組織管理與績效管理（高階）

課程背景：

也許你有遠(yuǎn)大的夢想，但未必真的有目標(biāo)。目標(biāo)管理的定義是以目標(biāo)為導(dǎo)向，以人為中心，以成果為標(biāo)準(zhǔn)，而使組織和個(gè)人取得最佳業(yè)績的現(xiàn)代管理方法。就是把組織戰(zhàn)略目標(biāo)、高級策略目標(biāo)、中級目標(biāo)、初級目標(biāo)、具體任務(wù)和執(zhí)行方案打造成一個(gè)企業(yè)目標(biāo)體系。高層管理者負(fù)責(zé)制定組織戰(zhàn)略目標(biāo)和高級策略目標(biāo)，中層管理者負(fù)責(zé)制定中級目標(biāo)，基層管理者負(fù)責(zé)制定初級目標(biāo)，崗位責(zé)任人根據(jù)具體任務(wù)來制定執(zhí)行方案的過程。根據(jù)實(shí)際情況，本課程把企業(yè)目標(biāo)體系簡化為三個(gè)層級：企業(yè)目標(biāo)、部門目標(biāo)和員工目標(biāo)。

因此，進(jìn)行目標(biāo)管理能把企業(yè)上上下下的工作任務(wù)安排的井井有條，可為每一位員工標(biāo)出靶心，讓員工知道該往哪里射擊。

課程收益：

● 摒棄只講績效面談、輔導(dǎo)、實(shí)施、反饋等績效體系實(shí)施后的理論

● 主要收益是讓大家學(xué)會(huì)績效體系前期搭建的底層邏輯

● 根據(jù)實(shí)際情況迅速從無到有的搭建績效體系

課程時(shí)間：1-3天，6小時(shí)/天

課程對象：中高層管理者、各部門負(fù)責(zé)人等

課程形式：教案講授、案例分析、情景演練、小組討論、參與式研討等

課程大綱

第一講：組織運(yùn)營的效能管理邏輯版圖解析

思考：為什么組織管理都是講概念？除了說，還能做些什么

思考：為什么需要思考力升維才能清晰的看清企業(yè)管理系統(tǒng)？

示意：華為組織管理的組織增效模型借鑒

1.一、組織管理中的目標(biāo)管人體系

2.1. 虛擬目標(biāo)轉(zhuǎn)化成實(shí)際任務(wù)的過程（個(gè)人工作重點(diǎn)提取）

3.2. 個(gè)人任務(wù)系統(tǒng)的過程和結(jié)果量化（個(gè)體績效指標(biāo)確定）

思考：為什么華為選擇不是制度管人而是目標(biāo)管人？

解構(gòu)：華為企業(yè)組織里的2類人元：被動(dòng)型人員與自驅(qū)型人員

1.二、組織管理中的流程管事體系

2.1. 拉通個(gè)體與個(gè)體之間的工作組織輸出（解決實(shí)際問題為核心）

3.2. 拉通單元與單元之間的工作組織協(xié)同（組織績效指標(biāo)確定）

思考：為什么很多企業(yè)的流程是：自保性流程和為流程而流程？

解構(gòu)：華為組織里的3類流程：核心業(yè)務(wù)流程、管理流程和輔助流程

1.三、組織管理中的數(shù)字化監(jiān)控體系

2.1. 組織管理中的神經(jīng)控制系統(tǒng)建設(shè)（績效監(jiān)控作用）

3.2. 組織管理中的組織價(jià)值認(rèn)可系統(tǒng)（KPA KPI KRA BSC）

思考：如何證明目標(biāo)管人和流程管事做的好？

解構(gòu)：華為組織里的績效監(jiān)控：個(gè)人工作重點(diǎn)和團(tuán)隊(duì)工作重點(diǎn)

1.四、組織管理的1 1＞2

2.1. 跨組織職能協(xié)作的組織發(fā)酵

3.2. 管理中的組織結(jié)構(gòu)變革與組織績效匹配

思考：為什么都說1 1＞2，為什么不告訴我們?nèi)绾? 1＞2

解構(gòu)：華為組織里的組織發(fā)酵：跨職能協(xié)作

1.五、組織管理中的底層邏輯激勵(lì)體系

思考：為什么華為說自己是一群傻人？

解構(gòu)：華為組織里的激勵(lì)系統(tǒng)：賺錢系統(tǒng)、分錢系統(tǒng)和公平價(jià)值認(rèn)可系統(tǒng)

第二講：企業(yè)組織的績效管理思想與合理價(jià)值認(rèn)可

一、KPA關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)

1. KPA的提取與設(shè)計(jì)

2. KPA的常見問題與注意事項(xiàng)

案例：行政后勤人員的不公與無奈

二、KPI關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)

1. KPI的提取與設(shè)計(jì)

2. KPI的常見問題與注意事項(xiàng)

案例：可以量化的績效考核

三、KRA的指標(biāo)抽取

1. KRA的實(shí)施過程和步驟

2. KRA的常見問題與注意事項(xiàng)

演練：針對創(chuàng)新技術(shù)型員工的指標(biāo)抽取

四、BSC平衡記分卡

1. BSC的內(nèi)容構(gòu)成

2. BSC的突出特征

工具：BSC戰(zhàn)略績效與組織績效如何賦予管理者對管理結(jié)果的關(guān)注度

第三講：戰(zhàn)略目標(biāo)分解向行動(dòng)任務(wù)的關(guān)鍵轉(zhuǎn)化（組織要求到個(gè)人具體指標(biāo)確定）

核心重點(diǎn)：從分解各部門任務(wù)到制作目標(biāo)管理規(guī)劃再到行動(dòng)任務(wù)表達(dá)

一、分解企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，提高整體運(yùn)營效率（任務(wù)輸出）

工具1：投資目標(biāo)解析（投資目標(biāo)的五種類型和四個(gè)關(guān)鍵要素）

工具2：利潤目標(biāo)解析（利潤目標(biāo)的四個(gè)關(guān)鍵要素）

工具3：成本目標(biāo)解析（成本目標(biāo)的三個(gè)關(guān)鍵要素）

工具4：費(fèi)用目標(biāo)解析（費(fèi)用目標(biāo)的兩個(gè)關(guān)鍵要素）

二、分解企業(yè)生產(chǎn)目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)科學(xué)生產(chǎn)（任務(wù)輸出）

工具1：生產(chǎn)數(shù)量目標(biāo)解析（生產(chǎn)數(shù)量目標(biāo)的兩個(gè)維度）

工具2：生產(chǎn)進(jìn)度目標(biāo)解析（生產(chǎn)進(jìn)度目標(biāo)的四個(gè)維度）

工具3：生產(chǎn)安全目標(biāo)解析（生產(chǎn)安全目標(biāo)的兩個(gè)維度）

工具4：生產(chǎn)成本目標(biāo)解析（生產(chǎn)成本目標(biāo)的三個(gè)維度）

三、分解企業(yè)銷售目標(biāo)，增加銷量和利潤（任務(wù)輸出）

工具1：銷售營業(yè)目標(biāo)解析（銷售營業(yè)目標(biāo)的四個(gè)維度）

工具2：銷售回款目標(biāo)解析（銷售回款目標(biāo)的兩個(gè)維度）

工具3：銷售利潤目標(biāo)解析（銷售利潤目標(biāo)的三個(gè)維度）

工具4：銷售提成目標(biāo)解析（銷售提成目標(biāo)的兩個(gè)維度）

四、分解企業(yè)采購目標(biāo)，合理控制庫存（任務(wù)輸出）

工具1：采購價(jià)格目標(biāo)解析（采購價(jià)格目標(biāo)的三個(gè)關(guān)鍵要素）

工具2：采購進(jìn)度目標(biāo)解析（采購進(jìn)度目標(biāo)的三個(gè)關(guān)鍵要素）

工具3：采購費(fèi)用目標(biāo)解析（采購費(fèi)用目標(biāo)的三個(gè)關(guān)鍵要素）

工具4：采購質(zhì)量目標(biāo)解析（采購質(zhì)量目標(biāo)的兩個(gè)關(guān)鍵要素）

五、分解產(chǎn)品研發(fā)目標(biāo)，形成核心競爭力（任務(wù)輸出）

工具1：產(chǎn)品質(zhì)量目標(biāo)解析（產(chǎn)品質(zhì)量目標(biāo)的兩個(gè)關(guān)鍵要素）

工具2：產(chǎn)品競爭力目標(biāo)解析（產(chǎn)品競爭力目標(biāo)的四個(gè)關(guān)鍵要素）

工具3：產(chǎn)品更新?lián)Q代目標(biāo)解析（產(chǎn)品更新?lián)Q代目標(biāo)的六個(gè)關(guān)鍵要素）

六、分解市場營銷目標(biāo)，擴(kuò)大市場份額（任務(wù)輸出）

工具1：市場開拓目標(biāo)解析（市場開拓目標(biāo)的三個(gè)關(guān)鍵要素）

工具2：市場競爭力目標(biāo)解析（市場競爭力目標(biāo)的三個(gè)關(guān)鍵要素）

工具3：市場占有率目標(biāo)解析（市場占有率目標(biāo)的三個(gè)關(guān)鍵要素）

工具4：市場營銷渠道目標(biāo)解析（市場營銷渠道目標(biāo)的兩個(gè)關(guān)鍵要素）

第四講：企業(yè)內(nèi)部跨職能/跨組織的流程增效系統(tǒng)

一、實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織績效的管理手段--流程管理

1. 流程管理團(tuán)隊(duì)的成員須要對流程運(yùn)作達(dá)成共識

案例：流程管理的同盟軍

2. 華為LTC流程（Leads To Cash）早期的三個(gè)問題

案例：流程管理人員應(yīng)該具備的基礎(chǔ)能力和知識架構(gòu)

3. 華為如何拉通三個(gè)業(yè)務(wù)流程（IPD/LTC/ITC）

案例：BT質(zhì)量官總結(jié)華為流程管理和組織架構(gòu)方面的三個(gè)問題

4. 華為的核心價(jià)值觀中對流程化組織進(jìn)行了明確界定

案例：流程化綜合型組織對流程管理的推動(dòng)作用

二、確立人人對事負(fù)責(zé)的流程責(zé)任制

1. 橫向業(yè)務(wù)流程與縱向職能部門的目標(biāo)在一定時(shí)間內(nèi)可能會(huì)發(fā)生沖突

案例：流程管理組織職責(zé)

2. 麥肯錫公司建立的流程管理的全權(quán)負(fù)責(zé)制度應(yīng)用

案例：高層管理者應(yīng)該提供的支持

三、注重外部客戶滿意度，更強(qiáng)化內(nèi)部流程客戶關(guān)系

案例：華為強(qiáng)化內(nèi)部流程客戶關(guān)系的步驟

1. 構(gòu)建供應(yīng)鏈合作關(guān)系，維護(hù)行業(yè)生態(tài)

2. 強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，彌補(bǔ)流程短板

四、組建跨部門的動(dòng)態(tài)化精兵組織

案例：常見流程管理和項(xiàng)目制流程管理組織形成的比較

案例：華為專門的流程管理機(jī)構(gòu)和虛擬團(tuán)隊(duì)的分類

第五講：組織運(yùn)營管理中的組織績效數(shù)字化應(yīng)用

一、組織管理中的藍(lán)血十杰數(shù)字化管理

1. 美軍“統(tǒng)計(jì)管制處”的十位精英

1）戰(zhàn)爭中的數(shù)字化管理模式

思考：不會(huì)用數(shù)字說話的高管請離開

案例：節(jié)約數(shù)億美金的數(shù)字化管理

2）福特的關(guān)鍵業(yè)務(wù)和管理控制部門

案例：福特強(qiáng)調(diào)效率和管理控制為特征的管理變革

2. 華為“藍(lán)血十杰”獎(jiǎng)

1）“藍(lán)血十杰”成功的關(guān)鍵因素

2）我們向藍(lán)血十杰學(xué)習(xí)什么？

案例：華為選擇以人為中心還是以事為中心

思考：怎么向藍(lán)血十杰學(xué)習(xí)？

二、管理者的績效數(shù)據(jù)應(yīng)用場景

1. 管理者的人力資源數(shù)據(jù)分析

1）事業(yè)部考勤數(shù)據(jù)的分析

2）人力成本數(shù)據(jù)的分析

3）勞動(dòng)生產(chǎn)率數(shù)據(jù)分析

2. 管理者的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析

案例：事業(yè)部的利潤表和現(xiàn)金流量表

1）部門收入（產(chǎn)品或服務(wù)）

2）部門成本（人工和材料）

3）凈利潤（產(chǎn)品留存或服務(wù)增值）

3. 管理者的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分析

1）事業(yè)部產(chǎn)出數(shù)據(jù)分析

2）事業(yè)部投入數(shù)據(jù)分析

3）事業(yè)部生產(chǎn)經(jīng)營效益數(shù)據(jù)分析

4）事業(yè)部生產(chǎn)經(jīng)營效率數(shù)據(jù)分析

5）事業(yè)部經(jīng)濟(jì)效益數(shù)據(jù)分析

第六講：管理者的組織運(yùn)營底層的綜合管理

一、組織管理概況與定義

二、使人有干勁兒的兩種方法

1. 人際溝通（個(gè)人與個(gè)人的交流來驅(qū)動(dòng)他人）

案例：華為任總的內(nèi)部講話和華為基本法

2. 制度設(shè)計(jì)與運(yùn)用（組織內(nèi)制度的組織系統(tǒng)驅(qū)動(dòng)他人）

案例：漢謨拉比法典與商鞅法制

討論：人際溝通與組織內(nèi)制度的比較

三、企業(yè)活動(dòng)與組織管理的活用方法

邏輯：企業(yè)創(chuàng)新走向與組織管理的關(guān)系

1. 領(lǐng)導(dǎo)力就是提出其他看法并制定新規(guī)則

2. 管理與制定新規(guī)則的領(lǐng)導(dǎo)道理不同，它是遵守已制定的規(guī)則

四、組織管理的最終目的

1. 讓每個(gè)所屬成員快樂的工作并收獲更多成果

案例：華為的經(jīng)典薪酬制度體現(xiàn)組織管理目的

2. 提高組織中所屬個(gè)人以及利益相關(guān)者的“自我充實(shí)感”

案例：信仰與組織歸屬感的力量