課程背景 ：

隨著以信息技術為主導的高新技術的發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)和電子商務的應用，人類進入新經濟（知識經濟）時代，知識在造就組織競爭優(yōu)勢方面的決定性作用日漸顯現(xiàn)；全球競爭時代的來臨使競爭進入了以知識人才為核心的階段；由于人的需求與價值觀趨向多無化，對人的管理變得更復雜，以人為本被賦予了更深刻意義和價值。  

　　  企業(yè)的人力資源是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的源泉。戰(zhàn)略人力資源(SHR)是指在企業(yè)的人力資源系統(tǒng)中，具有某些或某種特別知識(能力和技能)，或者擁有某些核心知識或關鍵知識，處于企業(yè)經營管理系統(tǒng)的重要或關鍵崗位上的那些人力資源：相對于一般性人力資源而言，這些被稱為戰(zhàn)略性的人力資源具有某種程度的專用性和不可替代性。通過戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃、政策及管理實踐達到獲取競爭優(yōu)勢的人力資源配置。企業(yè)為了獲得可持續(xù)競爭優(yōu)勢必須將人力資源管理政策、實踐以及方法、手段等構建成為這樣一個戰(zhàn)略系統(tǒng)。

人力資源管理的戰(zhàn)略性也即“契合性”，包括 “縱向契合”即人力資源管理必須與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略契合，“橫向契合”既整個人力資源管理系統(tǒng)各組成部分或要素相互之間的契合。戰(zhàn)略人力資源管理通過組織建構，將人力資源管理置于組織經營系統(tǒng)，促進組織績效最大化。

本課程圍繞上述戰(zhàn)略人力資源核心思想，結合國內外經典案例分析研究，深刻剖析企業(yè)戰(zhàn)略人力資源的基本思想與原則。

課程收益：

1、 提升對企業(yè)人力資源的認識水平

2、 戰(zhàn)略人力資源管理核心問題探究

3、 學習和掌握戰(zhàn)略人力資源管理的基本建構框式與思路

4、 學習戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃的基本思路

5、 學習建構員工價值、能力、 思維以及治理體系的基本方法

課程對象：

人力資源總監(jiān)、中高層管理人員、總經理

課程時間：

2天（12小時）課程     

課程綱要：

課程大綱：

第一部分  系統(tǒng)思考企業(yè)人力資源管理的三個基點

基點一：企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展與人力資源管理

基點二：時代與市場環(huán)境與人力資源管理

基點三：企業(yè)的發(fā)展階段與人力資源管理策略

第二部分  戰(zhàn)略核心問題探討：

問題一、人力資源如何支撐企業(yè)可持續(xù)發(fā)展

2 企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的理念依據(jù)
           ——使命、愿景與核心價值觀

如何建立共同的愿景

案例：世界著名公司的核心目的和價值觀

2 企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的客觀依據(jù)

2 企業(yè)經營價值鏈

案例：某鋼構制造企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略

問題二、為什么人力資源是企業(yè)核心競爭力的源泉？

2 企業(yè)的核心能力

2 人力資本如何對核心能力產生貢獻？

問題三、人力資源對企業(yè)成功和獲取競爭優(yōu)勢的貢獻

問題四、當前在人力資源管理實踐中存在的明顯誤區(qū)

誤區(qū)一：對人力資源管理缺乏系統(tǒng)、全面地認識

誤區(qū)二：將人力資源管理僅僅作為企業(yè)管理的一種工具：

誤區(qū)三：企業(yè)僅僅將管“人”的工作限定在人力資源部門，沒有形成所有管理者必須承擔人力資源管理責任的觀念

問題五、新經濟時代的特點與人力資源管理

2 決定和影響企業(yè)人力資源管理的新力量

2 知識經濟時代

2 企業(yè)人力資源管理的新職能

問題六、人力資源管理的新趨勢：關注核心價值人才

問題七、知識型員工的特點及其管理策略

1、知識型員工 的獨立性和自主性

2、知識型員工的高流動性，不希望終身在一個組織中工作。由追求終身就業(yè)飯碗轉向追求終身就業(yè)能力。

3、知識型員工的工作過程難以直接監(jiān)控、工作成果難以衡量，使得價值評價體系的建立變得復雜而不確定

4、知識型員工的能力與貢獻之間的差異大，內在需求的不確定性和多樣性

5、知識型員工團隊中領導與被領導的界限變得模糊，雙方既是一種互動關系又是一種角色置換關系

問題八、中國企業(yè)人力資源問題系統(tǒng)解決之道

1、人力資源理念的系統(tǒng)整合與管理提升

2、基于企業(yè)戰(zhàn)略與競爭要求，建立企業(yè)人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)

3、全面構建企業(yè)價值評價體系

4、重建企業(yè)價值分配系統(tǒng)

第三部分  建立實施戰(zhàn)略的組織能力

1、何謂組織能力？

2、組織能力模型圖

3、從戰(zhàn)略到能力建設

4、企業(yè)轉型的示意圖

5、我們如何建立所需組織能力？

6、人力資源管理的三角模式

第四部分  將戰(zhàn)略轉為人力資源行動

（一）戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的思考流程

第1步：預測經營環(huán)境的趨勢

第2步：確定戰(zhàn)略方向

第3步：確定組織能力

（二）戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的關鍵因素

第五部分  建立員工能力

（一）招聘與留才

1、員工能力的規(guī)劃模型

2、能力的類型

3、能力模型的落實

4、建立員工核心能力方法

5、通過“外購”建立能力

實例：微軟

6、提高員工工作滿意度的方法

（二）培訓人才確保持續(xù)增長

1、中國企業(yè)普遍的人才培養(yǎng)方法及其結果

2、人才評估流程

3、人才評估矩陣

4、人才“培養(yǎng)“架構 

5、接受學習后應注意的問題

案例：摩托羅拉的中國快速人才培育計劃

第六部分  塑造員工思維模式

重新塑造員工思維模式的流程圖

? 厘定理想文化

? 審核現(xiàn)存文化

? 制定文化變革戰(zhàn)略

案例研究：宏碁的挑戰(zhàn)

第八部分  改進員工治理方式

1、變革組織成功要素

2、何謂無邊界組織？

3、無邊界組織的改進重點

4、不健康的水平邊界的挑戰(zhàn)

? 水平邊界警告信號

? 水平組織的原則

? 水平組織如何運作？

5、重調四大杠桿，減少水平邊界

減少水平邊界的關鍵杠桿：

權力、能力、信息、獎勵

6、不健康的垂直邊界的挑戰(zhàn)

答疑解惑