課程大綱

一、全面預(yù)算管理的概述
1.1 預(yù)算的背景
1.1.1 整體財(cái)務(wù)管理觀
1.1.1.1 凈現(xiàn)金產(chǎn)生機(jī)制
1.1.1.2 成本控制機(jī)制
1.1.1.3 為什么要建立CSS成本控制體系?
1.1.1.4 基于成本效益原則的體系化管理結(jié)構(gòu)
1.1.1.5 多因多果的成本投入產(chǎn)出過程
1.1.2 財(cái)務(wù)管理的三大決策
1.1.2.1 財(cái)務(wù)管理決策一：經(jīng)營決策
1.1.2.2 財(cái)務(wù)管理決策二：融資決策
1.1.2.3 財(cái)務(wù)管理決策三：投資決策
1.1.2.4 財(cái)務(wù)管理決策之間的關(guān)系
1.2 傳統(tǒng)全面預(yù)算的局限性
1.2.1 傳統(tǒng)成本管理的基礎(chǔ)
1.2.2 會(huì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)的局限性
1.2.3 傳統(tǒng)成本核算模型局限性:多因一果
1.2.4 傳統(tǒng)全面預(yù)算的局限性
1.4 全面預(yù)算管理的基本思路
1.5 多因多果會(huì)計(jì)科目的設(shè)計(jì)

二、全面預(yù)算管理的編制
2.1 經(jīng)營預(yù)算的編制
2.1.1 銷售收入預(yù)算的編制方法
2.1.2 生產(chǎn)預(yù)算的編制方法
2.1.3 采購預(yù)算的編制方法
2.1.4 管理預(yù)算的編制方法
2.1.5 銷售費(fèi)用預(yù)算的編制方法
2.1.6 現(xiàn)金預(yù)算的編制方法
2.2 投資預(yù)算的編制
2.3 融資預(yù)算的編制
2.4 預(yù)算的匯總結(jié)果

三、全面預(yù)算管理的執(zhí)行與評(píng)價(jià)
3.1 預(yù)算執(zhí)行
3.2 預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)督
3.3 預(yù)算執(zhí)行和差異分析報(bào)告

四、全面預(yù)算管理的調(diào)整
4.1 預(yù)算調(diào)整的目的和原則
4.2 預(yù)算調(diào)整的條件
4.3 預(yù)算調(diào)整管理流程

五、案例：質(zhì)量成本預(yù)算
5.1 為什么要控制質(zhì)量成本?
5.2 質(zhì)量成本的構(gòu)成
5.3 質(zhì)量成本管理的關(guān)鍵績效指標(biāo)
5.3 單位工時(shí)的質(zhì)量內(nèi)部故障成本
5.3 單位原材料費(fèi)用的質(zhì)量內(nèi)部故障成本
5.3 質(zhì)量預(yù)防成本彈性系數(shù)
5.3 質(zhì)量鑒定成本彈性系數(shù)
5.3 單位銷售量的質(zhì)量外部故障成本
5.4 質(zhì)量成本的控制方法
5.5 質(zhì)量成本的分析方法
5.6 質(zhì)量成本的預(yù)算方法
5.6.1 質(zhì)量成本預(yù)算的前提
5.6.2 質(zhì)量成本預(yù)算的目的
5.6.3 質(zhì)量成本預(yù)算的步驟
5.6.4 質(zhì)量成本預(yù)算的內(nèi)容

六、案例：銷售地區(qū)或客戶成本
6.1 銷售地區(qū)成本的構(gòu)成和作用
6.2 銷售地區(qū)成本與銷售收入的彈性系數(shù)
6.3 銷售地區(qū)成本管理的關(guān)鍵績效指標(biāo)
6.4 銷售地區(qū)成本分析
6.5 客戶關(guān)系管理
6.6 銷售地區(qū)成本的預(yù)算