《企業(yè)財務戰(zhàn)略》課程大綱課程大綱

　　　（一）公司財務戰(zhàn)略要點
　　　　1.財務戰(zhàn)略目標---在保證實現(xiàn)總體經營戰(zhàn)略目標的前提下，實現(xiàn)財務戰(zhàn)略目標。
實現(xiàn)所需資金總量和動態(tài)需求平衡。
實現(xiàn)資金成本較低。
　　　　　（3）資金結構合理。
　（4）資金使用效果好。 
　　　說明：
　　（1）集團業(yè)務戰(zhàn)略不明晰，使得財務戰(zhàn)略概念模糊。
　　（2）財務戰(zhàn)略隨企業(yè)集團發(fā)展周期的不同，其側重點也不盡相同。
2.投資戰(zhàn)略——資金物化為資產。 
　　　投資戰(zhàn)略是一項通過對資金籌措與運用的安排，以協(xié)調或平衡企業(yè)戰(zhàn)略體系中的各項戰(zhàn)略活動的職能戰(zhàn)略。
　　　（1）流動資產投資策略（目標：節(jié)約流動資金使用和占用）
　　　關鍵看流動資產能否在生產經營活動中發(fā)揮作用。
　　　存貨：多——資金占用——效益差；
　　　 少——經營連續(xù)性差。
　　　（2）固定資產投資策略
　　　市場導向投資策略：要變，不能老變，投資時機。
　　　最低標準收益率策略：社會折現(xiàn)率、行業(yè)基準收益率應當高于資金成本。
　　　四個案例。
3. 籌資戰(zhàn)略。
　　根據(jù)企業(yè)經營實際需要，針對現(xiàn)有籌資渠道，統(tǒng)籌考慮籌資
　　　　數(shù)額、期限、利率、風險等方面，來選擇資金成本最低的方
　　　　案，即最優(yōu)方案。
　　　籌資結構分析：企業(yè)自由資金與貸款構成的比例對企業(yè)自由資金收益率和企業(yè)風險大小的影響。
　　　籌資方法選擇：(前提條件：有效、完善資金市場)
　　　比較籌資代價（籌資資金成本、投資人附加條件、時間代價）
　　　比較籌資機會（時機選擇、風險比較）
　　　比較比較籌資代價與收益。
　　　　三個案例。
　　　案例（一）：現(xiàn)代優(yōu)秀企業(yè)的財務管理體系介紹。
　　　（二）公司理財行為戰(zhàn)略
　　　　1.追求具有長期效應的企業(yè)價值最大化目標。
　　　　2.資本成本是決定一切財務決策優(yōu)劣的基本因素。
　　　　3.風險與收益是基本的理財觀念；提高風險的防范能力。
　　　　4. 樹立新的公司價值觀，把握價值動因。
　　　　企業(yè)價值是由投資決策決定的，其他決策如融資決策等都是次生的、處于從屬地位的財務決策。
　　　　5.從可持續(xù)發(fā)展角度講，內部融資的意義要遠遠大于外部融資。
　　　　6.有明確的股利政策，并盡量保持股利的穩(wěn)定性。
　　　　7.不重視財務預算的企業(yè)是沒有未來的企業(yè)，管理人員的觀念與預期應全面地反映在財務預算中。
　　　　8. 最高理財目標。
　　　　9. 注重戰(zhàn)略管理。
　　　　10. 強調現(xiàn)金流量在公司戰(zhàn)略管理中的重要地位—現(xiàn)金流量至高無上。
　　　　11. 通過資本運作達成資源的優(yōu)化配置。
　　　　12. 財務目標多元化。
　　　　銷售收入：企業(yè)的利益。
　　　 銷售成本：供應商、員工的利益。
　　　 管理費用：管理人員的利益。
　　　 銷售費用：客戶（消費者）的利益。
　　　 財務費用： 債權人的利益。
　　　 稅金： 政府的利益。
　　　 凈利 潤： 所有者（股東）的利益。
　　　 信息披露： 一切利益相關者的關系。
　　　　13. 強調預算控制。
　　　　14. 財務相對獨立觀。
　　　　15. 跳出傳統(tǒng)會計的局限性。
　　　　16. 建立適應戰(zhàn)略管理需要的財務支持系統(tǒng)。
　　　　五個案例。
　　　（三）財務戰(zhàn)略中的重要問題
　　　　1. ROE的分解——辨認盈利能力的驅動因素。
　　　　案例（二）：2002年中國5家上市公司ROE指標分解。 
　　　　2. 價值創(chuàng)造的驅動因素。
　　　案例（三）：某集團公司似乎在創(chuàng)造價值。
　　　（1）傳統(tǒng)的企業(yè)業(yè)績衡量方法并不完善。
　　　（2）該集團公司的投資資本回報較低。
　　　（3）該集團公司實際上在破壞價值。
　　　　3. 財務管理決定企業(yè)興衰。
　　　三個概念
　　　財務生存（以收抵支）
　　　財務經營（以錢生錢）
　　　財務利潤（創(chuàng)造價值）
　　　三個核心
　　　財務管理是企業(yè)管理的核心
　　　財務管理制度是企業(yè)制度的核心
　　　理財能力是老板企業(yè)管理能力的核心
　　　案例（四）Dell 計算機公司的財務管理。