一、明確戰(zhàn)略起點

1. 工程建筑企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃設計思路

2. 內外部環(huán)境分析框架

3. 工程建筑行業(yè)發(fā)展縱覽

4. “十四五”規(guī)劃預判

5. 工程建筑企業(yè)的綜合競爭力分析

6. 工程建筑企業(yè)的五化策略和外延式增長發(fā)展思路

7. 以建筑施工為主要業(yè)務的工程建筑企業(yè)普遍面臨一大突出矛盾和三大主要問題

8. 推進工程建筑企業(yè)發(fā)展的“一二三四五”頂層設計思路

二、總體戰(zhàn)略規(guī)劃

1. 工程建筑企業(yè)的戰(zhàn)略原點

2. 尋找高利潤區(qū)：工程建筑企業(yè)的價值創(chuàng)造來源于工程經營和資本經營

3. 工程建筑企業(yè)價值的衡量標準與關鍵過程驅動關系

4. 工程建筑企業(yè)進入高利潤區(qū)的“有形”策略和“無形”策略

5. 工程建筑企業(yè)需要通過戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)思考并解決如何在高利潤區(qū)持續(xù)盈利的問題

6. 施工總承包“四四一”模式

7. 施工總承包項目管理必備能力

8. 施工總承包直營項目的矩陣式組織結構

9. 研討：施工總承包項目虛擬建造平臺

10. 研討：工程建筑企業(yè)向EPC轉型的要點

11. 當今的企業(yè)競爭不是產品競爭而是商業(yè)模式競爭

12. 案例：美國第二大的鋼鐵生產商——紐柯鋼鐵公司

13. 案例：民生銀行工程建筑材料產業(yè)鏈金融

14. 案例：河北建設集團的供應鏈金融實踐

15. 置于產業(yè)高度的商業(yè)模式創(chuàng)新

16. 案例：綠地大基建

17. 案例：中南集團“產城一體化”總體戰(zhàn)略規(guī)劃

18. “后房建時代”，工程建筑企業(yè)如何調整產業(yè)結構？

19. 案例：中國建筑戰(zhàn)略目標（2011-2020）

20. 案例：工程建筑企業(yè)“十四五”規(guī)劃綱要

三、業(yè)務及職能戰(zhàn)略專項規(guī)劃

1. 現(xiàn)金流量的平衡決定了工程建筑企業(yè)必須擁有增長率和市場分額各不相同的產品組合

2. 根據市場潛力及內部資源確定各項業(yè)務的發(fā)展定位，優(yōu)化公司業(yè)務組合策略

3. 不同業(yè)務在工程建筑企業(yè)發(fā)展過程中發(fā)揮不同作用，需要細化形成各項核心業(yè)務的子規(guī)劃，即解決“做什么”的問題

4. 為了實現(xiàn)業(yè)務規(guī)劃目標，工程建筑企業(yè)還必須強調基于價值創(chuàng)造的職能戰(zhàn)略專項規(guī)劃（即核心能力建設）

5. 工程建筑企業(yè)的市場營銷管理體系建設思路

四、績效分解與指標落地

1. 平衡積分卡

2. 企業(yè)愿景戰(zhàn)略

3. 工程建筑企業(yè)競爭力（組織績效）的具體體現(xiàn)

4. 工程建筑企業(yè)績效管理體系設計（基于績效主體）

5. 工程建筑企業(yè)績效管理體系設計（基于目標管理）

6. 研討：工程項目績效評價模式與流程

7. 重點關注工程建筑企業(yè)項目上的“10頭灰犀牛”

8. 整合組織業(yè)績及崗位績效，并有效評價，持續(xù)改進組織績效

9. 案例：員工個人績效指標體系

10. 績效管理體系簡單四要素：業(yè)績衡量標準；業(yè)績合同；業(yè)績評估報告；與業(yè)績掛鉤的薪酬

五、有效激勵與戰(zhàn)略閉環(huán)

1. 員工的關切/需要是什么？

2. 崗位標準化

3. 案例：工程建筑企業(yè)公司總部標準化崗位體系

4. 工程建筑企業(yè)員工薪酬績效體系的基本框架

5. 研討：“一體化”績效與薪酬體系設計

6. 基于平衡計分卡的工程建筑企業(yè)戰(zhàn)略閉環(huán)管理集成體系