第一章  集團管控本質

  集團管控本質目的是什么？對此問題的錯誤認知會給中國集團型企業(yè)帶來災難性的后果！由于集團與單體公司在管控體系的設計上嚴重不同，只有真正掌握集團管控五步法的獨特實戰(zhàn)步驟，才能確保集團大戰(zhàn)略目標的最終實現(xiàn)。

案例一：某控股集團公司集團戰(zhàn)略執(zhí)行案例

1.1集團與單體公司管控差異

1.2 集團管控本質的理論謬誤

1.3

集團管控本質剖析

1.4

設計集團管控體系，推動集團戰(zhàn)略與執(zhí)行變革

案例二：華潤“以平衡計分卡為核心工具的6S集團管控體系”

1.5

集團管控體系設計五步法

第二章 變革準備與集團管控診斷

成功總是偏愛有準備的人，精心地準備與詳盡地診斷將對集團管控體系設計起著至關重要的作用。掌握變革準備與集團管控診斷技巧是集團管控變革推動者必備的技能之一。

2.1 集團管控變革準備基本原則

2.2 集團管控診斷的內容

2.3 集團管控診斷信息收集方法

案例一：某控股集團公司集團管控調查問卷

2.4 集團管控診斷報告

案例二：某控股集團公司的集團管控診斷報告

   第三章

集團戰(zhàn)略規(guī)劃

集團戰(zhàn)略是集團管控體系運行的導航器，因此集團戰(zhàn)略規(guī)劃是集團管控體系建設的前奏曲。傳統(tǒng)集團戰(zhàn)略規(guī)劃方法往往使得集團戰(zhàn)略文本淪為長篇累牘的、最終被鎖在文件柜里的文件。以平衡計分卡為核心工具的集團戰(zhàn)略規(guī)劃，使得原本復雜、煩瑣的集團戰(zhàn)略規(guī)劃變得簡潔、直觀、有效。它可以引導集團總部與各分子公司主動、自覺地描述、監(jiān)督、評估、修正戰(zhàn)略。

3.1 集團戰(zhàn)略與單體公司戰(zhàn)略差異

3.2 多元化集團戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略地圖

案例一：中糧集團全產業(yè)鏈集團戰(zhàn)略

案例二：沃爾瑪?shù)捻n國戰(zhàn)略敗筆

3.3 單一經營的集團戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略地圖

3.4 集團戰(zhàn)略地圖繪制

3.5 業(yè)務層面戰(zhàn)略地圖繪制

3.6 職能層面戰(zhàn)略地圖繪制

第四章 集團管控模式設計

  簡單地指責集團管控模式三分法理論毫無學術與實戰(zhàn)的價值，佐佳咨詢集團率先提出“治理模式 管控準則與邊界 組織發(fā)展”集團管控模式的體系架構，能有效地幫助我們突破管控三分法理論在操作上的困惑，為集團管控基本準則設計提供實踐操作的平臺。

  4.1 集團公司價值創(chuàng)造與毀損

  4.2 集團管控模式設計影響因素

  4.3 突破三分法理論套用的誤區(qū)

  4.4 集團治理模式設計

 案例一：淡馬錫的公司治理

  4.5 管控準則與邊界劃分

 案例二：管控模式設計——《集團管控準則與邊界劃分表》

 4.6 集團組織定位

第五章  集團管控流程與集團組織架構

  管控流程與制度優(yōu)化就是對集團戰(zhàn)略管控、經營計劃管控、財務資本運營管控、稽查審計、品牌管控、供應鏈管控、風險控制等管控子功能進行再設計；集團組織架構要對集團總部、分子公司各部門的職能進行詳盡地界定、描述；管控流程與集團組織架構決定性地影響集團管控模式能否真正落地。

    5.1

集團管控流程與組織架構設計步驟

    5.2

集團管控流程制度規(guī)劃

    5.3

集團管控流程與制度優(yōu)化

    案例一：空中客車公司A380雙層客機流程與組織案例

    案例二：某集團管控流程與制度優(yōu)化咨詢案例

    5.4

集團流程風險控制

    5.5

集團組織架構設計

第六章  集團人力資源與企業(yè)文化管控

  集團型企業(yè)在人力資源方面更加關注集團多層次人力資源規(guī)劃、集團關鍵崗位與任職資格管理、外派與經營班子及核心人才管控、人才資源管理輸出、子公司人力資源管理監(jiān)督等內容；而在企業(yè)文化方面則更加關注集團多元化或專業(yè)化戰(zhàn)略對文化的要求，并充分考慮集團多層次、跨地域、多產業(yè)的文化建設的復雜特征。

     案例一：中國民營企業(yè)集團人力資源管控案例

6.1 集團人力資源管控的挑戰(zhàn)

6.2 集團人力資源管控模式理論形態(tài)

6.3 集團人力資源管控設計影響因素

6.4 集團人力資源管控體系建設

6.5 集團企業(yè)文化管控

     案例二：不同戰(zhàn)略下的集團企業(yè)文化