導言： 阿米巴經(jīng)營是中國企業(yè)轉(zhuǎn)型的必由之路

大道至簡：豐田、京瓷、臺塑、海爾共同選擇

第一講：【哲學 算盤】阿米巴經(jīng)營的定義與推行

一、小組討論：

1、傳統(tǒng)成本管控與業(yè)績推動的方法有哪些？有何利弊？如何改善？

2、企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵在哪里？

3、高壓績效考核、物質(zhì)刺激能持續(xù)調(diào)動員工積極性并持續(xù)提升企業(yè)績

      效嗎？

4、討論：如何調(diào)動員工的積極性，達到降本增效？

5、討論：您希望阿米巴經(jīng)營能解決企業(yè)的什么困境？

二、【哲學 算盤】阿米巴經(jīng)營的定義與推行

1、阿米巴經(jīng)營是什么？
       2、“成功方程式”與阿米巴經(jīng)營
       3、阿米巴經(jīng)營的本質(zhì)是什么？

4、阿米巴經(jīng)營的目的是什么？

5、阿米巴經(jīng)營的整體構(gòu)造解讀：哲學 算盤

6、案例分析：稻盛和夫如何讓“破產(chǎn)日航”實現(xiàn)行業(yè)全球第一！

7、案例分析：京瓷- 世界五百強的阿米巴傳奇

8、總結(jié)：中式與日式阿米巴在實施中有哪些區(qū)別

9、如何理解阿米巴內(nèi)部交易成本及管理成本上升與效益提升的矛盾

10、工業(yè)時代與互聯(lián)網(wǎng) 時代阿米巴模式的異同與局限

第二講：【哲學 算盤】阿米巴經(jīng)營中國本土化落地步驟

理念明確，人心所向

1、經(jīng)營哲學的核心內(nèi)容及邏輯

2、企業(yè)愿景與企業(yè)文化

3、物質(zhì)與精神、利益與責任的對立統(tǒng)一

4、為什么在日本有效的不一定在中國有效？
       5、哲學落地路徑：漣漪式推廣與認同
       6、哲學共有轉(zhuǎn)化生產(chǎn)力

案例：京瓷、寶潔、臺塑經(jīng)營哲學

討論：學員企業(yè)經(jīng)營哲學

二、戰(zhàn)略決定組織：組織劃分決定成敗
       1、戰(zhàn)略是什么？
       2、如何制定戰(zhàn)略？

3、互聯(lián)網(wǎng) 對戰(zhàn)略制定的影響

- 需求變化迅速

- 商業(yè)模式變革：快速試錯

4、戰(zhàn)略對阿米巴組織設計的影響

    - 事業(yè)部職能型科層組織結(jié)構(gòu)設計

    - 大后臺、小前端市場網(wǎng)絡化組織設計

    - 項目制組織設計

      制造業(yè)案例：天寶集團：從深陷困境到香港上市公司（HK.1979）

      互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)案例：韓都衣舍：快時尚的“三人小組”阿米巴經(jīng)營

      服務業(yè)案例：卓越教育：傳統(tǒng)與互聯(lián)網(wǎng) 二者并存的混合型阿米巴組織

      討論：學員企業(yè)組織設計    

三、組織細分：將大企業(yè)劃分為小的阿米巴經(jīng)營單位
       1、阿米巴組織劃分的3個條件

2、利潤型與費用型阿米巴的本質(zhì)區(qū)別與優(yōu)劣比較

3、阿米巴組織劃分

   －阿米巴組織劃分：多少級、多少個

－自上而下設計還是自下而上設計

－如何讓阿米巴組織扁平化：減少決策層、解決大企業(yè)病

－分階段推進：SBU級、Min-SBU級、Cell- SBU級

－阿米巴平行裂變：A→A B→A B C……

－應如何定位研發(fā)部門及公共服務部門阿米巴？

－如何讓費用服務型阿米巴組織融入業(yè)務發(fā)展

制造業(yè)案例：天寶集團：從深陷困境到香港上市公司（HK.1979）

      互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)案例：韓都衣舍：快時尚的“三人小組”阿米巴經(jīng)營

      服務業(yè)案例：卓越教育：傳統(tǒng)與互聯(lián)網(wǎng) 二者并存的混合型阿米巴組織

      討論：學員企業(yè)阿米巴細分  

四：量化分權(quán)：責權(quán)對等、自主經(jīng)營
       1、移動互聯(lián)時代對決策、行動和服務速度的更高要求

2、分權(quán)與集權(quán):調(diào)動員工積極性與戰(zhàn)略統(tǒng)一的平衡

3、如何對阿米巴組織進行賦權(quán)

- 決策權(quán)、用人權(quán)、分配權(quán)

- 不同類型阿米巴組織設計對應不用的賦權(quán)模式

- 阿米巴的人、財、物、業(yè)務、信息權(quán)限表

4、量化分權(quán)風險控制：阿米巴經(jīng)營不是承包制

5、建立并運行阿米巴審計、監(jiān)察機制

6、阿米巴巴長選拔與培訓體系

- 巴長通過公平競選產(chǎn)生、讓人才脫穎而出

- 上級選擇與巴內(nèi)成員選擇

- 巴長必備的經(jīng)營意識與素質(zhì)能力

- 巴長培訓體系設計

- 巴長梯隊人才體系

7、總部與阿米巴之間的流程重新設計或優(yōu)化

- 演練：目標、流程、權(quán)限的一體化設計

8、阿米巴內(nèi)部的高效運行

- 透明經(jīng)營：除商業(yè)機密外，各巴業(yè)績向所有成員公開

9、組建阿米巴委員會：成立、職能、分工、運行

10、組織變革與重新定位

- 阿米巴模式與現(xiàn)行信息系統(tǒng)的調(diào)整

- 哪些公共資源必須保留在總部

- 職能部門與阿米巴之間的交易關(guān)系

- 總部與阿米巴之間的分工與配合

制造業(yè)案例：天寶集團：從深陷困境到香港上市公司（HK.1979）

      互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)案例：韓都衣舍：快時尚的“三人小組”阿米巴經(jīng)營

      服務業(yè)案例：卓越教育：傳統(tǒng)與互聯(lián)網(wǎng) 二者并存的混合型阿米巴組織

  　  討論：學員企業(yè)量化分權(quán) 

五、內(nèi)部交易：傳遞外部市場壓力

1、從交付到交易
　 - 定價即經(jīng)營理念解讀

- 外部市場價格傳導至企業(yè)內(nèi)部

- 規(guī)劃各阿米巴組織的商業(yè)與盈利模型

2、內(nèi)部定價方法

- 事業(yè)部之間的交易定價方法

- 非事業(yè)部之間的常見交易定價方法

- 內(nèi)部產(chǎn)品交易定價方法

- 內(nèi)部有償服務定價方法

- 如何解決交易價格分歧？

　 - 市場價格波動傳導機制：多次預算與計劃

3、內(nèi)部交易規(guī)則

- 內(nèi)部產(chǎn)品交易規(guī)則

- 內(nèi)部有償服務交易規(guī)則

- 內(nèi)部交易獎罰規(guī)則

4、公共費用的分攤

- 哪些費用應該列為公共費用而非阿米巴費用

- 如何制定不同阿米巴的公共分攤標準？

- 如何消除分攤不公平所帶來的內(nèi)訌？

5、如何提升阿米巴組織的經(jīng)營活力與開放性

- 對外銷售與對外采購

- 內(nèi)部競爭，提升阿米巴活力

6、如何避免阿米巴組織自利而損害整體，顧短期而損害長期利益

- 哲學 算盤整體構(gòu)造：利他，做人何謂正確

- 交易、激勵相容機制: 目標、利益一致

- 客戶倒逼經(jīng)營流程

- 阿米巴組織契約
             制造業(yè)案例：天寶集團：從深陷困境到香港上市公司（HK.1979）

      互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)案例：韓都衣舍：快時尚的“三人小組”阿米巴經(jīng)營

      服務業(yè)案例：卓越教育：傳統(tǒng)與互聯(lián)網(wǎng) 二者并存的混合型阿米巴組織

  學員企業(yè)討論： ① 內(nèi)部交易結(jié)構(gòu) 清理報告
          ② 明確內(nèi)部交易定價 
          ③ 《內(nèi)部交易會計報表》 制作

 六、經(jīng)營會計報表：獨立核算

1、科目界定及資產(chǎn)盤點

- 各巴收入的界定、統(tǒng)計口徑的確定

- 各巴成本、費用的詳細科目與定義

- 公共費用的詳細科目與定義

- 各巴固定資產(chǎn)、流動資金盤點

2、阿米巴的資產(chǎn)負債表

- 阿米巴固定資產(chǎn)的界定

- 阿米巴流動資產(chǎn)的界定

- 阿米巴應收、應付帳款的界定與處理

- 演練：各個阿米巴的資產(chǎn)負債表

3、阿米巴經(jīng)營目標與費用預算的制定

- 預算組織的建立、職責與分工

- 預算指導文件的下達

- 預算推動會議及編制培訓

- 預算組織形式

- 預算編制

- 預算編制難點分析

4、“財務會計”與“管理會計”、“經(jīng)營會計”對比剖析

5、理解《經(jīng)營會計報表》的整體構(gòu)造

- 單位時間核算表

- 費用如何分攤

- 人工成本是否應計入單位時間核算表？

- 阿米巴模式與現(xiàn)行信息系統(tǒng)的調(diào)整

6、如何運用經(jīng)營會計報表來監(jiān)控經(jīng)營過程

- 實戰(zhàn)演練：設計三個阿米巴的經(jīng)營會計報表

      制造業(yè)案例：天寶集團：從深陷困境到香港上市公司（HK.1979）

      互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)案例：韓都衣舍：快時尚的“三人小組”阿米巴經(jīng)營

      服務業(yè)案例：卓越教育：傳統(tǒng)與互聯(lián)網(wǎng) 二者并存的混合型阿米巴組織

     討論：學員企業(yè)經(jīng)營會計報表制作

七、業(yè)績評價：過程控制、循環(huán)改善

1、阿米巴經(jīng)營不是承包制　

2、循環(huán)改善：如何有效展開過程評價與業(yè)績糾偏權(quán)PDCA

  - 聚焦最重要目標:收入、成本、費用、非財務指標

- 關(guān)注引領(lǐng)性指標

- 建立激勵性積分表

- 建立規(guī)律問責制

3、阿米巴經(jīng)營的“業(yè)績評價分析會”
        - “業(yè)績評價分析會”的召開目的
        - 企業(yè)《業(yè)績分析報告》制作
       案例解讀：① 某企業(yè)TCD循環(huán)改善報告
         ② 某企業(yè)經(jīng)營業(yè)績量化評價
       課題報告：① 學員企業(yè) 《TCD循環(huán)改善報告》 的制作
         ② 學員企業(yè)的 《業(yè)績量化評價表》 

　     
      八、阿米巴人才激勵機制：物質(zhì)與精神雙豐收

1、阿米巴激勵機制指標庫

- 產(chǎn)出、成本、費用

- 各個阿米巴的人均產(chǎn)出

- 各個阿米巴的年度目標計劃與預算

- 成立阿米巴后的單位時間產(chǎn)出

- 關(guān)鍵業(yè)務指標

2、阿米巴“二元激勵法”