讓HR成為企業(yè)**大的贏利部門

前 篇

【破冰案例題】：你支持誰的觀點？

在某企業(yè)的總經(jīng)理辦公會議上，企業(yè)的管理者們正在就企業(yè)薪酬制度的改革的問題進行著激烈的觀點碰撞：

物控經(jīng)理：“我們現(xiàn)有的薪酬制度是較為科學的，員工的收入與其工作量成正比，做一件，拿一件的報酬，一點不做就只能拿個保底，這種類似于計件工資的計薪方式，還是很好的嘛，現(xiàn)在要改，對大家一定沖擊不小，員工的感情，我們傷不起啊”。

倉庫主管：“我手下的組長，不愿意做組長，他們覺得管理工作耽誤時間，有時候自己的收入比組員還低，怨氣很大。我看，薪酬制度要改，傷了干部的心，問題更大?！?/p>

財務經(jīng)理：“我們現(xiàn)在的工資設計，是企業(yè)賺錢，員工才能賺錢。工資制度一改，企業(yè)不賺錢，工資還是照出，這個問題很大?！?/p>

H R經(jīng)理:“這個問題，不能這么看。從人力資源管理的角度看，干部和員工的感受都重要，所以公平、公正是基礎。至于贏利和人力資源的關系，我想如果我們的薪資制度是“企業(yè)賺錢，員工就賺錢”這個觀點有些局限，算成本不能只算眼皮子能看見的錢，還要關注看不到的錢,我倒覺得：如果這個月我們能賺100萬，結果因為HR的問題只賺了50萬，這就是對企業(yè)贏利能力的嚴重損害?！?/p>

生產(chǎn)經(jīng)理：“我不想那么多，我只知道，東西生產(chǎn)不出來，啥都白搭!”

品質(zhì)經(jīng)理：“如果品質(zhì)不過關，生產(chǎn)越多，虧得越多。到時候，別說賺錢，虧都能虧個半死?！?/p>

銷售經(jīng)理：“呵呵，東西再好，賣不出去，就只能抱著金飯碗哭了”。   

……

**篇 人力資源成本管控

**章、傳統(tǒng)的人力資源成本控制分析

【討論】：我們真正明白了人力資源成本了嗎？——管理學家杜拉克(Peter F. Drucker)告訴我們：手工工作者是一種成本，即人力成本；而知識工作者則是一種資本，這種資本就是通常所說的人力資本。比如酒店的電梯保潔員處理電梯內(nèi)的污物，噴上洗滌劑，再用抹布隨手一擦完事。這位清潔工應當算是一個人力成本。但是，我們清潔工可以依據(jù)經(jīng)驗看出污物所需要的清洗劑的用量，然后依據(jù)程序準確的選擇去污用品去掉污物，并且避免對電梯造成傷害。依據(jù)杜拉克的理論，這都應歸入人力資本的范疇。我們討論一下，杜拉克的這種劃分對我們?nèi)肆Y源成本管控有什么意義？

**節(jié)、正視在傳統(tǒng)的人力資源成本管理中的四大觀點

1.人力資源成本≠工資≠工資總額≠使用成本

2.人力資源成本不是勞資雙方的“零和博弈” 

　　有人常把人力資源成本管控當成了勞資雙方的“零和博弈”，其實不然。人力資源成本管控可以用以下三個不等式表述：

l 管控人力資源成本≠減少人力資源成本

l 管控人力資源成本≠減少員工收入

l 職工收入較高≠人力資源成本高

3. 人力資源成本控制，并非節(jié)約的藝術

l 新增守法成本實為正常經(jīng)營成本

l 違法成本原本就是應付費用　　

4.人力資源的成本管理，不為成本的降低，只為企業(yè)贏利能力的大化

l HR的投資要遵循基本的投資規(guī)律——投資利潤大化

l HR管理必須具備“贏利思維”

第二章、傳統(tǒng)人力資源成本控制構成與管控

**節(jié)、HR管理活動的一般成本構成與一般管控措施

1、人力資源取得成本構成及一般管控

l 招聘成本管控

l 選拔成本管控

l 錄用成本管控

2、人力資源開發(fā)成本構成及一般管控 

l 定向成本管控 

l 成熟成本管控

l 成才成本管控

3、人力資源使用成本構成及一般管控 

l 維持成本管控

l 獎勵成本管控

l 福利成本管控 

4、人力資源離職成本構成及一般管控

l 低效成本管控

l 空職成本管控

l 補償成本管控 

第二節(jié)、HR成本管控方式的常見誤區(qū)分析

1、人力資源取得成本管控誤區(qū)

l 如何吸引更多的候選人？         VS   那一位更好的來了沒有？

l 如何短的時間見多的候選人？ VS   那位更好的為什么走了？ 

l 我該選擇哪一位？               VS   哪一位真正的選擇了我們？

2、人力資源開發(fā)成本管控誤區(qū)

l  培訓基地  VS  挖人機器

l  委外培訓  VS  內(nèi)部講師 

l  自我成長  VS  定向成長

3、人力資源使用成本管控誤區(qū) 

l  以廠為家         VS     變廠為家

l “滴水之恩涌泉報”VS  “升米恩，斗米仇”

l  利益均沾         VS     以小搏大 

4、人力資源離職成本管控誤區(qū)

l 因陋就簡  VS  寧缺毋濫

l 兵戎相見  VS  和平分手VS  城下之盟

l 降低離職  VS  降低對抗

第三章、降低直接人力成本的“財務手段”

【案例】：M企業(yè)經(jīng)歷十幾年艱辛創(chuàng)業(yè)和發(fā)展，已成長為一家集技術投融資、項目建設和項目托管于一體的綜合性專業(yè)環(huán)境工程公司。憑借雄厚的技術力量，公司擁有多項國家重點環(huán)境保護實用技術示范工程，并在印制線路板、廢水治理、電鍍廢水治理、印染廢水處理、食品等高濃度有機廢水處理和生活污水處理等領域形成了一套成熟、穩(wěn)定的處理工藝。M公司的人員也由初的10幾人發(fā)展到現(xiàn)在的300多人。由于2008年以后發(fā)展速度很快，部門也逐漸增加，組織架構也處于經(jīng)常的調(diào)整之中，投資公司、子公司、獨立托管項目部也在短短的幾年相繼成立和運營。

　　         在企業(yè)快速成長過程中，老板很困惑：成立一個投資公司/子公司/項目部，各負責人就會說人不夠，逼著我簽字招人，而且人總是不夠。負責人力資源的總經(jīng)辦也拿不出很好的建議，能壓就壓，壓不住就逼到我這里來了。財務中心年底利潤核算，看不到預期利潤。企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)了

l 營銷中心“簽單很熱鬧”、財務中心“資金運營緊張”、總經(jīng)辦“工資成本逐年水漲船高”、員工抱怨“收入偏低”。

l 下屬和管理人員抱怨：“老板真小氣，銷售額越來越高，怎么發(fā)的工資沒見漲多少?”，

l 財務部門也抱怨：“管理費用太高，能發(fā)的工資就這么多，總經(jīng)辦怎么不控制人員?”，

l 總經(jīng)辦更是覺得冤枉：“老板要擴展業(yè)務，我能不花錢招人進來嗎?再說平均工資漲的很少啊?”

　　          以上情景或許在許多企業(yè)都不陌生，那么到底多少人工成本才算合適呢?企業(yè)又應該如何控制人工成本呢?

**節(jié) 人力成本和價值的計量模式

l 歷史成本法

l 重置成本法

l 機會成本法

第二節(jié) 人工成本的“殺手锏”——薪酬預算

第三節(jié) 薪酬預算的“五步法”

**步：確定薪酬類型：

第二步：各薪酬類型的具體人員

第三步：A/B/C類人員薪酬結構

第四步：薪酬預算的方法和內(nèi)容

第五步：各類人員的薪酬總額預算

第四節(jié) 薪酬預算的規(guī)律

l 預算不是結算更不是切算

l 改變的是蛋糕的分配方式而不是改變蛋糕

l 追求公正，不求公平

l 一切以企業(yè)戰(zhàn)略為核心指引

第五節(jié) 薪酬預算的根本目標是提升企業(yè)的贏利能力

第四章  降低直接人力成本的“管理手段”

**節(jié)  如何有效控制開發(fā)人力資源成本。

1、培訓需求分析

2、培訓成本的核算

3. 樹立正確的人才觀

4. 調(diào)整組織結構， 穩(wěn)定員工隊伍

5、加強企業(yè)人力資源管理的措施 ：

? 要建立和形成人力資源配置機制。

? 要建立和完善人才激勵機制。

? 建立和健全職業(yè)技能鑒定機制。

? 建立和完善員工的職業(yè)生涯規(guī)劃機制。

? 完善和落實員工培訓管理機制。

第二節(jié) 如何降低離職成本

1、激勵機制留人才

2、情感機制留人才

3、福利機制留人才

4、善待流失人才

5、規(guī)避法律風險

第二篇 “贏利思維模型”下的人力資源成本

【討論】：某企業(yè)，其主營業(yè)務是為國內(nèi)、外的美容產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售廠商提供產(chǎn)品的檢測、生產(chǎn)、入境和銷售等批準文件的申報業(yè)務。企業(yè)業(yè)務發(fā)展迅速，市場知名度不斷提升。

但是，在10年以前這家企業(yè)一直被一個問題困擾——人員流失。

在崗位設置上，企業(yè)遵循“一專多能”和“多專多能”的指導思想，申報人員從接單到后的批準件的獲取全單跟蹤，這樣企業(yè)的人員一直維持在30人左右。幾乎所有的人都為大專以上學歷。除了人員流失率高問題凸顯之外，人員管理的其他壓力相對較小。

但是，2009年該企業(yè)對崗位做了重大的調(diào)整，他們增設了一個校對崗位，這個崗位僅僅只進行文字錄入和校對，而該崗位配置了9人，幾乎為總人數(shù)的1/3。

企業(yè)算了一筆賬：

08年前，每一位新進人員崗前培訓是10天，在崗觀摩是2天，老員工帶領工作是5天?？傆嬍?7天。而且在頭三個月中，還需要安排人員復查新人的工作成果。離職后空崗至少為13天。

而錄入校對崗位崗前培訓師3天，適應期大約是5天，其結果直接交付給申報員，無需進行成果復查?？諐彾虨?天。而其薪水僅僅為申報員的1/4。

這個案例給了我們什么樣的啟示？

第五章  HR成本管控的新高度——“贏利思維”

**節(jié)  人力資源成本管控的特殊性——“省”不是硬道理?！摆A利”才是根本。

1、所有針對“人”的管理活動其根本目的是贏利能力，包括成本管控

2、其他部門的成本管控為“省”，而人力資源的成本管控為“利”

3. 其他部門的成本管控為部門“獨有”，而人力資源成本管控為各部門“共有”

4. 其他成本管控多為“可逆”，而人力資源成本管控卻多有“不可逆”

5、“浪費”是公敵，“傷人”卻是獨有：

? 傷害忠誠度

? 傷害創(chuàng)造力

? 傷害積極性

? 傷害贏利能力

……

第二節(jié)  人力資源成本管控的目標——不為消滅，只為提升和建造。

1、建造團隊

2、建造專業(yè)

3、建造文化

4、提升士氣

5、提升凝聚力

6、提升忠誠度

第三節(jié)  管理干部人力資源成本管控“贏利思維”的內(nèi)容。

1、全局思維模型

2、逆向思維模型

3、人本思維模型

4、創(chuàng)新思維模型

5、比較思維模型

6、四兩撥千斤思維模型

第六章：以“贏利思維”模型制定人力資源規(guī)劃

**節(jié)  扁平化的機構設置之殤

1、人員晉升之殤

2、“精”“專”“深”的業(yè)務能力之殤

3、創(chuàng)新能力之殤

第二節(jié)  “贏利思維”指導工作分析

1、分析工作不是分析有多少“事情”在做

2、工作分析的重點分析這個崗位的“增值”工作

3、對于崗位設置和崗位人員配置需要考慮其贏利性工作的比重。

4、裁撤崗位和人員，需要重點考量其對贏利能力的損傷。

【討論】：某電信營業(yè)廳，

崗位：門廳引導人員

職責：接待、詢問、指引分流，秩序維護

裁撤理由：大廳設有咨詢臺，可以解答各種詢問，取號機器中有業(yè)務分類的指引，能夠對引導大家進行分流！大廳保安崗位可以負責秩序維護和疏導。

反對理由：咨詢臺前人員眾多，形成新的混亂現(xiàn)象。取號時，多有客戶不看或者看不懂而拿錯業(yè)務號，需要重新取號，增加抱怨和投訴。保安的秩序維護和疏導因其著裝特點和缺乏專業(yè)背景，客戶多有不服從和“冷眼漠視”。              

如果你是管理顧問：請問您會給什么樣的建議呢？

第三節(jié) 什么是關鍵崗位

1、怎么確定關鍵崗位：技術關鍵？客戶關鍵？采購關鍵？……

2、“贏利思維”是分析關鍵崗位的重要依據(jù)。            

【討論】：某2000萬人口一線城市殯儀館，國企，國家示范殯儀館，其HR在崗位排序中有幾個崗位是這樣分布的：

根據(jù)工作崗位的環(huán)境惡劣程度和專業(yè)技能要求的高低

一類崗位：遺體美容、防腐

二類崗位：遺體搬運、挽聯(lián)書寫班

三類崗位：鮮花、殯葬車司機、

這種排序合理嗎，為什么？

第七章：招聘管理中的“贏利思維”

**節(jié)  應聘者的主動放棄是成本小的人員篩選方式

1、招聘不是招標、不是相親更不是打擂臺

2、正確的表達企業(yè)的基本理念

3、放棄“孔雀開屏”式的招聘方式

4、明確的提出工作崗位上將面臨的挑戰(zhàn)和壓力是被鼓勵的做法

5、招聘工具的設計中應體現(xiàn)的贏利思維

第二節(jié)  招聘也是學習途徑

1、“高手云集”的時候是汲取其精華的佳時機

2、不能確定應聘人員的情況時，是“頭腦風暴”的佳時機

3、面試官不要“自問自答”來顯示自己的才華。

4、謹慎的回答面試者的提問。

5、“保密”的神經(jīng)必須時刻緊繃。

6、有機會探知你對手的做法并有效的汲取養(yǎng)分是招聘大的贏利機會

第三章 招聘中高境界的“取舍”標準——贏利能力

1、留誰不留誰其實并不難

2、海選的正確做法是去除劣質(zhì)的

3、遴選的正確做法是劃定合適的

4、精選的正確做法是計算投入與產(chǎn)出

【討論】：某企業(yè)，在招聘到后，留來了兩位要做出取舍，老板深感為難，求教于管理顧問：

A君：學歷、經(jīng)歷俱佳，崗位契合度甚好，在面試和筆試以及各種測試（性格測試、職業(yè)取向測試等等）中的成績優(yōu)秀、匹配度很高。表達較強的求職意向。曾經(jīng)在相似崗位上有出色的工作經(jīng)驗。

B君：條件和A君極為相似，測試結果不相上下。大的區(qū)別在于，B君是5年前離職的老員工，在本企業(yè)的數(shù)個崗位（包括招聘崗位）上有多年的工作經(jīng)驗，對公司的情況比較了解，5年間和企業(yè)保持著良好的聯(lián)系，此次求職是B君產(chǎn)后1年重新求職。

如果你是管理顧問：請問您會給這位企業(yè)老板什么樣的建議呢？

第八章：“贏利思維”模型下的員工培訓管理

**節(jié)  培訓什么?

1、企業(yè)培訓需求到底該如何確定？