課程目標

找出預(yù)算管理、成本控制的問題、解決方案 　　預(yù)算管理策略與方法 　　成本控制流程再造

課程大綱

課程大綱：

　　**天  上午9：00-12：00
　　1.企業(yè)預(yù)算管理風險源泉解析
　　2.當下企業(yè)預(yù)算管理的問題根源是什么？
　　3.題外話：你在生活中做過真正的預(yù)算嗎？
　　4.我國國有企業(yè)真正的預(yù)算風險及危機又是什么？
　　5.當下我國預(yù)算管理的核心問題
　　6.我國上市企業(yè)管理的問題分析
　　案例分析:
　　案例1、某個房地產(chǎn)股份有限公司預(yù)算風險管理案例分析（銷售預(yù)算）
　　這個企業(yè)從事別墅樓的開發(fā)及銷售，市場占有率一度達到5%，但近期企業(yè)一直在不停地整頓和整合分支機構(gòu)，結(jié)果造成企業(yè)資金緊張，預(yù)算失控。
　　二、全面預(yù)算管理策略與方法
　　1.為什么現(xiàn)代企業(yè)需要預(yù)算管理？
　　落實企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要
　　增加企業(yè)抵抗風險能力的需要
　　企業(yè)持續(xù)經(jīng)營的需要
　　規(guī)劃企業(yè)獲利能力的需要
　　2.什么樣的企業(yè)需要或者適合搞預(yù)算管理？
　　小企業(yè)要不要搞預(yù)算？
　　要搞清企業(yè)預(yù)算成立的假設(shè)條件：
　　市場環(huán)境有無特殊變化
　　關(guān)鍵客戶正常
　　關(guān)鍵供應(yīng)商正常
　　稅務(wù)關(guān)系正常
　　與銀行關(guān)系正常
　　3.預(yù)算編制方法：
　　了解企業(yè)什么時間需要編制預(yù)算？
　　預(yù)算編制方法：
　　定性和定量相結(jié)合
　　定性：借助管理人員的專業(yè)知識和綜合分析能力
　　定量：運用經(jīng)驗數(shù)據(jù)和數(shù)學(xué)模型進行分析
　　案例分析：
　　TCL并購湯普遜公司的預(yù)算管理（投資預(yù)算）

　　下午:13：30-16：30
　　三、預(yù)算管理系統(tǒng)
　　1.預(yù)算管理風險解決操作實務(wù)
　　全面預(yù)算的管理模式：
　　銷售預(yù)算、利潤預(yù)算、成本預(yù)算、資金預(yù)算、投資預(yù)算
　　預(yù)算流程模式：
　　總體預(yù)算組織架構(gòu)
　　全面預(yù)算管理的風險：
　　流程風險：財務(wù)、績效、目標分解
　　經(jīng)營風險：合同、銷售網(wǎng)點、平衡記分卡
　　決策風險：戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略選擇
　　財務(wù)風險：稅收風險、資本運營風險
　　2.預(yù)算的編制、執(zhí)行與監(jiān)管
　　時間安排：
　　設(shè)計流程中就應(yīng)注意的事項
　　全面預(yù)算管理的應(yīng)對：財務(wù)與銷售的團隊配合
　　預(yù)算制定的從上到下與從下到上相結(jié)合
　　案例分析：
　　大觀園里的預(yù)算管理（成本預(yù)算）
　　四、預(yù)算控制策略
　　1.跟我學(xué)銷售預(yù)算編制方法
　　2.特爾菲法
　　3.費用控制
　　4.預(yù)算分析
　　5.預(yù)算的調(diào)整
　　產(chǎn)業(yè)形勢發(fā)生重大變化
　　國家政策重大變化
　　市場變化
　　預(yù)算調(diào)整技巧
　　業(yè)績評價體系的建立與解決
　　完善的業(yè)績評價體系的方法
　　平衡計分卡的使用
　　6.常見問題及風險解決
　　小組討論：
　　? 案例資料：1、山東樂華實業(yè)集團公司全面預(yù)算管理實際操作概況
　　? 山東樂華實業(yè)集團公司（以下簡稱集團公司）是一家擁有紡織、熱電、化纖、房地產(chǎn)等多種產(chǎn)業(yè)的大型企業(yè)，1996年10月成立，1998年實行股份制改造，2000年在全國民營企業(yè)500強中位居第249位，現(xiàn)有棉紡織廠、帆布廠、熱電廠、化纖廠、制線廠、印染廠、房地產(chǎn)開發(fā)公司等7處骨干企業(yè)和一個樂華園工業(yè)區(qū)，資產(chǎn)6億元，員工3500人。10多年的發(fā)展，資產(chǎn)從原來的不足7萬元發(fā)展成現(xiàn)在的6億元，增長了8000多倍，年創(chuàng)利稅從1000元發(fā)展到現(xiàn)在的8000萬元，增長了8萬多倍，累計向國家繳納稅金1.2億元，2003年實現(xiàn)銷售收入4億元（不含稅），利稅8000萬元，連續(xù)5年繳納稅金占樂陵市財政收入的10％以上。
　　? 集團公司素以管理先進、科學(xué)而著稱，并在管理實踐中完善總結(jié)出了一套“以目標利潤為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理”模式，該模式2002年獲得國家級企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果一等獎，山東省企業(yè)管理創(chuàng)新一等獎。
　　? 該企業(yè)擁有自營進出口權(quán)，先后榮獲“全國首屆500家管理創(chuàng)新示范單位”、省級“優(yōu)秀民營企業(yè)”、“重合同守信譽企業(yè)”、省農(nóng)行“AAA級信用企業(yè)”、“全國誠信守法鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)”等多項榮譽稱號
　　? 評價：
　　? 在樂華集團，預(yù)算一經(jīng)確定為公司的“憲法”，從廠長到員工都要嚴格執(zhí)行。沒有預(yù)算的錢不能花，沒有預(yù)算的項目不能發(fā)生。**預(yù)算的編制，執(zhí)行與考核形成了全員、全過程的管理控制，提高了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的管理效率，使公司領(lǐng)導(dǎo)層擺脫了日常瑣碎的管理事務(wù)，由直接管理變?yōu)殚g接管理。
　　? 公司自1998年開始探索全面預(yù)算管理模式以來，產(chǎn)生了巨大的經(jīng)濟效益，收入、利潤連年遞增，在前幾年我國棉紡織業(yè)舉步為艱的情況下，樂華公司保持了穩(wěn)定的增長，產(chǎn)品成本、費用每年降低幅度在8％左右。
　　? 分析：
　　? 該公司的預(yù)算成功的步驟
　　? 預(yù)算的體系的建立
　　? 預(yù)算的深化

　　第二天成本控制與企業(yè)財務(wù)文化
　　一、財務(wù)文化精髓  上午9：00——12:00
　　1.財務(wù)文化：紙制的文化與工作流程的文化的不同，成本控制就是讓企業(yè)價值真正得到提升
　　2.財務(wù)文化核心：公司價值大化
　　原有企業(yè)成本控制的價值觀念：降低風險、可持續(xù)、資產(chǎn)保值、財務(wù)收支與平衡。
　　成本控制的核心價值：讓財務(wù)不再是：“管”，而是“理”！
　　3.成本控制到底怎么做？
　　直接壓縮成本？
　　改進成本管理技術(shù)？
　　流程再造節(jié)約成本？
　　案例分析1：
　　某個電器集團企業(yè)，在制定財務(wù)戰(zhàn)略時，**對期權(quán)的制度細化，希望能把財務(wù)團隊更好地團結(jié)在一起，但事與愿違，因金融危機導(dǎo)致企業(yè)股權(quán)在二級市場上的回落，讓很多財務(wù)人員產(chǎn)生很多想法甚至于團體離職。
　　這個集團企業(yè)財務(wù)文化是不是出了很多問題？究竟如何解決呢？
　　解決方案：
　　1．資金集中管理----從事機械制造的企業(yè)生產(chǎn)流程分布點多、面廣，同一時點現(xiàn)金存量很大，**網(wǎng)銀結(jié)算系統(tǒng)進行實時劃轉(zhuǎn)，形成流量，提高資金使用效率。資金集中后，僅減少貸款所節(jié)省的利息，數(shù)字也是十分驚人的。
　　2．設(shè)備集中管理----設(shè)置設(shè)備管理中心，對大型制造設(shè)備進行統(tǒng)一管理，避免有些單位的設(shè)備在閑置，而需要這些設(shè)備的單位又無法調(diào)劑，造成設(shè)備的重復(fù)購置或租賃。
　　3．財權(quán)適當集中----機械制造企業(yè)往往全國各地都有分支機構(gòu)，而這就造成了財務(wù)管理分流的局面在客觀上要求企業(yè)進行監(jiān)管，財務(wù)集中控制是一種理想化管理形式，但目前對財權(quán)可以進行適當集中。堅持財務(wù)審批的上報制、備案制、集體決策制、一支筆與授權(quán)制相結(jié)合的程序。實行財權(quán)適當集中有利于保證企業(yè)內(nèi)部財務(wù)目標的協(xié)調(diào)一致，減少內(nèi)部單位的“內(nèi)部人控制現(xiàn)象”，確保整體目標的實現(xiàn)。
　　案例分析2：
　　DELL的電腦直銷案例解析：成功的財務(wù)管理之路！
　　4.全面預(yù)算管理
　　過去的預(yù)算管理：一管就死，一放就松。管嚴了流程太長，怎么辦？
　　預(yù)算管理是對資源進行規(guī)劃的一種預(yù)期管理，它包括中長期戰(zhàn)略預(yù)算管理和年度預(yù)算管理，目前，各單位編制的年度預(yù)算質(zhì)量不高，以現(xiàn)金流量為核心，以經(jīng)營利潤為目標的預(yù)算關(guān)鍵指標沒有得到有效反映，預(yù)算前瞻性較差；由于缺少一個科學(xué)的戰(zhàn)略預(yù)算，年度預(yù)算的編制，只能是“一葉障目，不見森林”，所以，各單位的預(yù)算管理需要完善和加強。
　　5.整合資源、發(fā)揮優(yōu)勢
　　案例分析3：
　　臺灣某個電子工業(yè)企業(yè)實行大財務(wù)后的案例解析：沒有資源的整合，企業(yè)財務(wù)的成長就是一句空話！——也談企業(yè)的財務(wù)資源整合
　　6.加大資本經(jīng)營力度，培育和拓展相關(guān)產(chǎn)業(yè)，創(chuàng)造新的利潤增長點，確保企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展
　　二、建立有效的成本控制機制

　　下午：13：30——16：30
　　一套有效的成本控制體系所包括的內(nèi)容：
　　1.目標系統(tǒng)：制定標準---確定指標
　　2.組織系統(tǒng)：按成本發(fā)生的責任部門來組織成本考核工作
　　3.實施系統(tǒng)：由領(lǐng)導(dǎo)推動---責任人實施---專人考核
　　4.信息系統(tǒng)：由統(tǒng)計、財務(wù)、車間計量組成---分析偏差
　　5.作業(yè)成本控制
　　6.成本控制的核心：成本的匹配原則，如何使得成本與公司價值大化相匹配。
　　誰在花錢？在什么時候花錢？在什么業(yè)務(wù)上花錢？
　　為什么要花錢？花錢的目的是什么？實際花錢又干了什么？
　　應(yīng)該怎樣花錢？錢應(yīng)該花在什么地方？實際花在了什么地方？應(yīng)該花多少？實際花了多少？
　　花錢的權(quán)力來自哪里？誰在批準花錢？
　　與業(yè)務(wù)有關(guān)的支出和與業(yè)務(wù)無關(guān)的支出？
　　到底吃掉了多少錢？
　　到底浪費了多少錢？浪費在什么地方啦？
　　到底送禮送掉了多少錢？
　　到底因為責任心的缺失而損失了多少錢？
　　預(yù)算是怎樣制定的？預(yù)算是怎樣執(zhí)行的？
　　哪些業(yè)務(wù)應(yīng)該花錢？哪些人應(yīng)該花錢？實際上什么業(yè)務(wù)在花錢？什么人在花錢？
　　成本控制的倫理基礎(chǔ)是什么？理論基礎(chǔ)是什么？行政授權(quán)是什么？道德基礎(chǔ)又是什么？經(jīng)濟基礎(chǔ)是什么？
　　怎樣分析和反應(yīng)問題？怎樣表達問題？怎樣改進會計核算體系？
　　怎樣控制成本？怎樣減少浪費？方案是什么？
　　怎樣推進成本控制方案，會遇到哪些問題？會有什么阻力？怎么辦？
　　6.7.采購成本的管理方法：
　　**Value Analysis（價值分析，VA），Value Engineering（價值工程，VE） 企化采購成本：針對產(chǎn)品或服務(wù)的功能加以研究，以低的生命周期成本，透過剔除、簡化、變更、替代等方法，來達成降低成本的目的。價值分析是使用于新產(chǎn)品工程設(shè)計階段。而價值工程則是針對現(xiàn)有產(chǎn)品的功能/成本，做系統(tǒng)化的研究與分析，但現(xiàn)今價值分析與價值工程已被視為同一概念使用
　　Negotiation（談判）與Bid（招標）采購：談判是買賣雙方為了各自目標，達成彼此認同的協(xié)定過程，這也是采購人員應(yīng)具備的基本能力。談判并不只限于價格方面，也適用于某些特定需求時，使用談判的方式，通常所能期望達到價格降低的幅度約為3~5%.如果希望達成更大的降幅，則需運用價格/成本分析，價值分析與價值工程（VA/VE）等手法
　　**Target Costing（目標成本法）管理采購成本：管理學(xué)大師彼得 杜拉克（Peter F.Drucker）在企業(yè)的五大致命過失（Five deadly business sins）一文中提到，企業(yè)的第三個致命過失是，定價受成本的驅(qū)動（cost-driven pricing）。大多數(shù)美國公司，以及幾乎所有的歐洲公司，都是以成本加上利潤率來制定產(chǎn)品的價格。然而，他們剛把產(chǎn)品推向市場，便不得不開始削減價格，重新設(shè)計那些花費太大的產(chǎn)品，并承擔損失，而且，他們常常因為價格不正確，而不得不放棄一種很好的產(chǎn)品。產(chǎn)品的研發(fā)應(yīng)以市場樂意支付的價格為前提，因此必須假設(shè)競爭者產(chǎn)品的上市價，然后再來制定公司產(chǎn)品的價格。由于定價受成本驅(qū)動的舊思考模式，使得美國消費電子業(yè)不復(fù)存在：另外，豐田和日產(chǎn)把德國的豪華型轎車擠出了美國市場，便是采用價格引導(dǎo)成本（price-driven costing）的結(jié)果
　　**Early Supplier Involvement（早期供應(yīng)商叁與，ESI）優(yōu)化采購成本：這是在產(chǎn)品設(shè)計初期，選擇讓具有移伴關(guān)系的供應(yīng)商叁與新產(chǎn)品開發(fā)。經(jīng)由早期供應(yīng)商叁與的方式，新產(chǎn)品開發(fā)小組對供應(yīng)商提出性能規(guī)格（Performance Specification）的要求，借助供應(yīng)商的專業(yè)知識來達到降低成本的目的
　　Leveraging Purchases（杠桿采購）：各事業(yè)單位，或不同部門的需求量，以集中擴大采購量，而增加議價空間的方式為之。避免各自采購，造成組織內(nèi)不同事業(yè)單位，向同一個供應(yīng)商采購相同零件，卻價格不同，但彼此并不知的情形，平白喪失節(jié)省采購成本的機會
　　**Consortium Purchasing（聯(lián)合采購）降低采購成本：主要發(fā)生于非營利事業(yè)的采購，如醫(yī)院、學(xué)校等，經(jīng)由統(tǒng)合各不同采購組織的需求量，以獲得較好的數(shù)量折扣價格。這也被應(yīng)用于一般商業(yè)活動之中，應(yīng)運而起的新興行業(yè)有第三者采購（Third-party Purchasing），專門替那些MRO需求量不大的企業(yè)單位服務(wù)
　　Design for Purchase（為便利采購而設(shè)計，DFP）：自制與外購（make or buy）的策略，在產(chǎn)品的設(shè)計階段，利用協(xié)力廠的標準制程與技術(shù)，以及使用工業(yè)標準零件，方便原物料取得的便利性，如此一來，不僅大大減少了自制所需的技術(shù)支援，同時也降低了生產(chǎn)所需的成本
　　Cost and Price Analysis（價格與成本分析）：這是專業(yè)采購的基本工具，了解成本結(jié)構(gòu)的基本要素，對采購者是非常重要的，如果采購不了解所買物品的成本結(jié)構(gòu)，就不能算是了解所買的物品是否為公平合理的價格，同時也會失去許多降低采購成本的機會
　　Standardization（標準化）：實施規(guī)格的標準化，為不同的產(chǎn)品專案、夾治具或零件使用共通的設(shè)計/規(guī)格，或降低訂制專案的數(shù)目，以規(guī)模經(jīng)濟量，達到降低制造成本的目的。但這只是標準化的其中一環(huán)，組織應(yīng)擴大標準化的范圍至作業(yè)程序，及制程上，以獲得更大的效益
　　**學(xué)習(xí)曲線降低采購成本：**長期合約降低采購成本；**合理利用商業(yè)交易條件降低采購成本；新材料的替代使用；本土化采購與國際化采購；折扣；采購周期
　　7.8.成本管理戰(zhàn)略
　　流程管理統(tǒng)籌企業(yè)資源
　　讓客戶決定作業(yè)
　　在流程內(nèi)整合作業(yè)程序
　　消除無價值的作業(yè)  
　　持續(xù)改進作業(yè)
　　保持作業(yè)的一貫性
　　確定產(chǎn)能而改變作業(yè)時間
　　案例：某個液晶廠從采購到生產(chǎn)、銷售中對成本管理的全面控制案例。
　　注明：個別案例資料可能略有變化，到時以講課時的資料為準