課程大綱

【課程背景】

企業(yè)面臨的兩個(gè)主要的問(wèn)題就是賺錢(qián)和分錢(qián)，錢(qián)不好賺，分錢(qián)更難，如何體現(xiàn)多勞多得，讓**優(yōu)秀的人干得爽、留得住，是很多企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)。

目前，絕大多數(shù)的企業(yè)激勵(lì)機(jī)制是建立在職位、績(jī)效、薪酬的人力資源管理體系基礎(chǔ)上，看似一套科學(xué)的方法，但往往是銷(xiāo)售人員的分配體系（提成）和公司的價(jià)值業(yè)績(jī)提升綁定，其他人員的工作很難直觀體現(xiàn)對(duì)公司業(yè)績(jī)提升的貢獻(xiàn)；或者是每個(gè)員工的工作情況都很好、個(gè)人利益也保障了、但公司業(yè)績(jī)沒(méi)有提升，問(wèn)題出在哪大家又很難說(shuō)得出？

讓我們一起看看華為是如何**“獲取分享機(jī)制”讓18萬(wàn)員工集體奮斗，為公司創(chuàng)造更大價(jià)值的。

【課程適用對(duì)象】

公司中高管，人力資源總監(jiān)及薪酬績(jī)效等模塊骨干，其他參與公司激勵(lì)機(jī)制建設(shè)的部門(mén)負(fù)責(zé)人或業(yè)務(wù)骨干

【課程收益】

當(dāng)完成本課程學(xué)習(xí)后，學(xué)員將能夠：

ü 了解華為18萬(wàn)人『集體奮斗』的底層機(jī)制：“高目標(biāo)、高壓力、高回報(bào)”。

ü 了解績(jī)效目標(biāo)解碼、績(jī)效管理全景圖的設(shè)計(jì)及落地方法。

ü 了解正確評(píng)價(jià)價(jià)值的方法。

ü 了解分層分次分配員工工資、獎(jiǎng)金、股權(quán)激勵(lì)的設(shè)計(jì)方法。

【課程講師簡(jiǎn)介】

薛金山：18年以上人力資源管理經(jīng)驗(yàn)，吉林大學(xué)管理學(xué)士，先后在金龍、華為、通鼎等500強(qiáng)企業(yè)擔(dān)任招聘專(zhuān)家、HR專(zhuān)家、HRD，在組織變革及組織高效運(yùn)作、人才盤(pán)點(diǎn)、領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)、任職資格體系搭建、績(jī)效管理體系建設(shè)、全面薪酬體系、企業(yè)文化、教練/導(dǎo)師輔導(dǎo)等方面具有深入實(shí)踐和研究，目前擔(dān)任多家公司咨詢顧問(wèn)。

薛老師在華為任職12年，先后擔(dān)任HRBP，某產(chǎn)品線任職、薪酬績(jī)效Owner，某子產(chǎn)品線人力資源部長(zhǎng)，深度參與本地化TUP、任職變革專(zhuān)項(xiàng)獲公司級(jí)優(yōu)秀實(shí)踐獎(jiǎng)；支撐子產(chǎn)品線4年內(nèi)從0做到國(guó)內(nèi)TOP1，并獲得公司金牌團(tuán)隊(duì)。

【教學(xué)形式】

知識(shí)點(diǎn)講解 案例說(shuō)明 互動(dòng)問(wèn)答

【課程時(shí)長(zhǎng)】

1天（6小時(shí)，含問(wèn)答時(shí)間）

【課程邏輯圖】

【課程大綱】

導(dǎo)論：中國(guó)企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制問(wèn)題

1. 當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下企業(yè)激勵(lì)體系面臨的挑戰(zhàn)

2. 當(dāng)前中國(guó)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀

2.1 當(dāng)前中國(guó)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀分析

案例：制造業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)面臨的窘境

2.2 企業(yè)學(xué)習(xí)華為的幾個(gè)誤區(qū)

模塊一、華為激勵(lì)體系的變革及基本理念

1. 華為激勵(lì)體系的變革

1.1 華為早期是如何激勵(lì)員工的

1.2 華為早期激勵(lì)的主要問(wèn)題及變革依據(jù)

1.3 華為是如何作激勵(lì)體系變革的

案例：削足適履

1.4 華為激勵(lì)體系的底層邏輯

2. 華為文化的內(nèi)核：以客戶為中心，以?shī)^斗者為本

3. 華為價(jià)值創(chuàng)造-價(jià)值評(píng)價(jià)-價(jià)值分配的體系的框架

模塊二、價(jià)值創(chuàng)造-從戰(zhàn)略到執(zhí)行

1. BLM（Business Leadership Model）業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型的應(yīng)用

2. 績(jī)效管理協(xié)同戰(zhàn)略到執(zhí)行（DSTE）

3. 企業(yè)不同業(yè)務(wù)階段的KPI設(shè)計(jì)

4. 華為公司不同組織獨(dú)特價(jià)值定位—牽引點(diǎn)

案例：組織績(jī)效目標(biāo)層層分解

案例：某利潤(rùn)中心的組織考核指標(biāo)

5. 組織績(jī)效到個(gè)人績(jī)效

模塊三、價(jià)值評(píng)價(jià)-從組織績(jī)效到個(gè)人績(jī)效的評(píng)價(jià)

1. 組織績(jī)效的評(píng)價(jià)及評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)用

2. 員工的績(jī)效評(píng)價(jià)（評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、績(jī)效導(dǎo)向先行）

3. 員工的績(jī)效評(píng)價(jià)（資源線評(píng)價(jià)、業(yè)務(wù)線行權(quán)）

4. 員工績(jī)效評(píng)價(jià)的多級(jí)審核，保證相對(duì)公平

5. 績(jī)效投訴的處理

模塊四、價(jià)值分配-整體框架設(shè)計(jì)

1. 戰(zhàn)略對(duì)激勵(lì)的訴求

2. 華為價(jià)值分配的基本原則與導(dǎo)向

3. 華為薪酬體系構(gòu)成

4. 以客戶為中心的組織績(jī)效結(jié)果應(yīng)用

5. 以?shī)^斗者為本的激勵(lì)應(yīng)用

6. 不同激勵(lì)資源的導(dǎo)向

模塊五、價(jià)值分配-工資性薪酬分配設(shè)計(jì)

1. 薪酬包管理原則

2. 工資性薪酬包結(jié)構(gòu)

3. 工資性薪酬包管控方法

4. 工資性薪酬包分配方法

5. 華為員工薪酬定位

6. 基于崗位職責(zé)的定薪機(jī)制

7. 基于績(jī)效貢獻(xiàn)的調(diào)薪機(jī)制

案例：調(diào)薪方法—激勵(lì)矩陣

模塊六、價(jià)值分配-獎(jiǎng)金分配設(shè)計(jì)

1. 獎(jiǎng)金機(jī)制全景圖

2. 經(jīng)營(yíng)獎(jiǎng)金的框架

3. 公司級(jí)獎(jiǎng)金分生成

4. 華為各部門(mén)獎(jiǎng)金包生成機(jī)制

案例：獎(jiǎng)金如何分享到組織

5. 個(gè)人獎(jiǎng)金評(píng)定與分配—火車(chē)頭，加滿油

模塊七、價(jià)值分配-長(zhǎng)期激勵(lì)分配設(shè)計(jì)

1.  華為股權(quán)激勵(lì)機(jī)制的演進(jìn)

  1.1 員工持股的演變過(guò)程（1987年—2008年）

  1.2 華為創(chuàng)業(yè)期的員工持股方式及激勵(lì)效果

  1.3 員工持股的實(shí)施及各階段的保障機(jī)制

  1.4 華為當(dāng)前的員工持股激勵(lì)模式

2.  華為飽和配股制度——虛擬受限股模式

  2.1 華為目前的股權(quán)結(jié)構(gòu)解析

  2.2 虛擬受限股模式的實(shí)施細(xì)則

  2.3 虛擬受限股股份來(lái)源及資金來(lái)源

  2.4 員工持股的退出調(diào)整方式

3.  TUP現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)型的遞延分配計(jì)劃

  3.1 TUP（現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)型的遞延分配計(jì)劃）解析

  3.2 TUP與虛擬受限股模式之間的關(guān)系

  3.3 TUP在華為的實(shí)施及其利弊

  3.4 TUP應(yīng)用的短期與長(zhǎng)期價(jià)值

模塊八、非物質(zhì)激勵(lì)設(shè)計(jì)

1. 榮譽(yù)激勵(lì)

2. 員工關(guān)懷

3. 團(tuán)隊(duì)建設(shè)