人力資源管理是企業管理的核心內容。 企業基于人的競爭力才是核心競爭力。 海爾張瑞敏曾說過：“中國企業與狼共舞之關鍵是大力培養優秀本土人才”。 傳統的管理者大多是 “任務型” 和“技術型”管理者，對人的管理關注不多，懂得較少。面對21世紀的競爭，企業經理層必須經歷一次轉型，轉型為人文導向型的管理者，以人 為本的管理者。因此學習人力資源管理不僅非常必要，而且非常緊迫。 本課程通過對現代人力資源管理概念的系統梳理，站在直線經理人的角度，從人力資源日常管理“選育用留”的觀念拓展與更新，具體實操和工具三大層面，幫助直線經理人實現升華。
1.??深刻理解人力資源管理的責任歸屬； 2.??了解新時代背景下人力資源管理的新任務和新要求； 3.??掌握選才的正確觀念和實操工具； 4.??掌握育人的正確觀念和實操工具； 5.??掌握用人的正確觀念和實操工具； 6. 掌握留人的正確觀念和實操工具
**章、社會轉型期的人力資源管理
引子案例: “老革命”的“新問題”
案例解讀: 在90后已經進入職場的背景下，直線經理必須面臨一次轉型。
1．人力資源管理的五大任務
2 協同企業戰略
2 塑造企業文化
2 配合組織變革
2 供應開發人才
2 促進組織績效
2．人力資源管理的六大模塊
3. 人力資源管理的四個核心問題
4. 人力資源管理的分工與合作
2 直線經理—**責任
2 HR部門—專業咨詢責任
5. 當今人力資源市場的四個變化
2 從買方市場變為賣方市場
2 政府驅動勞動力成本飆升
2 員工需求出現歷史性轉變
2 員工勝任力呈下降趨勢
6．傳統型的直線經理人HR管理弊病
2 中國職業經理人能力指數調查結論
2 蓋洛普的調查結論：選擇公司、離開上司
7．當前需要什么樣的直線經理
2 從任務型管理到人文型管理
2 從剛性管理到剛柔并濟的管理
2 重使用輕培養到重使用重培養
2 從不關心員工關系到重視發展員工的關系
2 從不關心心理到懂心理和關懷員工心理健康
案例: CU集團用什么方式降低了員工流失率、提升了滿意率？
案例解讀：傳統的“以任務為中心”的管理方式正遭遇85后員工用腳投票，“以人為本”的管理必須閃亮登場。
第二章、人力資源規劃與工作分析
引子案例：華為對新建部門的人事整合規則
案例解讀：管理首先是事和人的鑒定、人事匹配、人人協調
1.組織管理的基本原則
2.組織管理六步法
2 **步：診斷梳理---組織（部門）職能和任務
2 第二步：謀劃確立---組織（部門）的使命與目標
2 第三步：設計規劃---組織（部門）結構與部門職能
2 第四步：分解到崗---將職能與目標分解落實到崗
2 第五步：職責描述---起草、會審、書面發布各崗位職責目標
2 第六步：職責認知---組織、發動部下學習職責目標，使其清晰化
3.工作分析的六個清晰
2 工作名稱清晰
2 工作內容清晰
2 工作環境清新
2 任職條件清晰
2 考核標準清晰
2 薪酬標準清晰
4.工作分析的三個方法
2 訪談法
2 觀察法
2 工作日志法
實操演練：模擬進行工作分析，設計一份《職務說明書》
第三章、 選人--直線經理人面試選拔技巧
引子案例：某知名企業董事長選人心路歷程。
案例解讀：選育用留選當頭，人錯了事就對不了。將正確的方法用在錯誤的人身上，是浪費，更是痛苦。
1．選人的依據是什么？
2 勝任力
2 勝任力模型解讀
2 20個典型的勝任特征
2 蓋洛普的才干理論介紹
案例: 華為某干部崗位勝任力模型。
實操演練：為大客戶經理建立勝任力模型
2．選人首選什么？
導入案例：百戰百勝抗倭名將戚繼光選人的“四要四不要”
案例解讀：選人選什么？
2 選人誤區
選人選知識
選人看口才
2 正確的選拔順序
首選素質
次看能力
后看知識
3. 選人的標準如何制定—面試設計“三步曲”
2 根據勝任特征設計面試維度
2 根據勝任特征設計面試計劃
2 根據面試維度和計劃設計面試記錄表
實操演練：根據提供工具模板對業務員崗位進行以下設計
面試維度、面試計劃、面試記錄表
4. 選人方法如何匹配
2 知識如何測試和面試--測試題目編撰
2 技能如何面試---測試題目和測試方法設計
2 素質如何面試—面試方式設計
實操演練：根據提供工具模板為質量管理主管設計面試方法。
5．如何面試—行為表現對話面試
案例分享：華為的行為表現面試
案例解析：用應聘者的昨天賭明天該“如何賭”？
2 行為表現對話的實質解讀
2 行為表現對話的結構解讀---STAR模式
2 如何區分對話中的真實與謊言
“真實” 特征及解讀
“謊言” 特征及解讀
實操演練：我當面試官，進行模擬面試，觀察“真實”與“謊言”
6. 如何面試—情景面試
2 無領導小組討論原理及操作要點
2 公文框演練原理及操作要點
2 案例分析原理及操作要點
2 角色扮演原理及操作要點
2 命題作文
2 命題演講
2 如何根據情景面試表現做出判斷
實操演練：為面試人力資源崗位設計一個情景面試方案
7. 面試過程管理
案例分析：為李經理的面試把脈
李經理的面試過程管理有哪些問題？如何改進？
第四章、育人---員工職業化訓練及工作教導
引子案例：韋爾奇解讀GE在其任上成為世界**的真正原因。
案例解讀：企業的成長首先基于人才和團隊的成長，育人是管理者的使命！
1.部屬培育的三大支柱→OJT、OFF-JT、SD
2．部下培育---OFFJT（脫崗培訓—知識訓練）
2 合格員工的標準
2 世界級企業的員工培訓分工
2 成人學習的原理和有效方法
2 如同識別部下的培育需求
勝任力模型
學習地圖
繼任計劃
案例分享：GE的訓練體系
實操演練：從勝任力模型導出培訓需求的工具和應用演練
3.部下培育--在職訓練OJT
2 OJT訓練規劃五步法
確定OJT訓練宗旨
進行技能需求規劃
盤點部下能力
制定訓練預定表
制定訓練計劃
2 工作教導四步法
訓練準備
示范
實操
上線
2 對新員工的教導技巧
2 對資深員工的教導技巧
2 對高齡員工的教導技巧
2 工作教導成效評價
2 成功的工作教導的技巧
4.教練技術及應用
5.其他部下培育的方法
案例分享：CU公司的成功的職業化訓練
實操演練：OJT訓練工具和應用實操演練
實操演練：如何將復雜事務簡單化、簡單事務標準化、標準化后再教化
第五章、用人---用人所長及績效管理
引子案例：劉備與諸葛亮對馬謖的任用誰更高明？
案例解讀：管理者用人的高明市大的高明
1．用人的真諦
2 考慮個人
2 考慮團隊
2．用人所長
2 判斷特長的兩個切入點
2 揚長如何避短—四個方法
3. 五種性格特質的人如何使用
2 性格特質測試
2 性格與工作匹配
4．用人的尺度---防止過度拔高使用
2 用人的悖論—彼得原則
2 防止拔高使用的方法
5. 使優秀員工突破職業天花板的第二通道
6. 打破職業倦怠心態的三個方法
7．績效管理
2 績效管理與績效考核的區別
2 創造佳績效的四步曲
制訂目標和計劃
有效指導
檢查反饋
評估改進
2 如何制定部門的績效目標？
承接公司目標
聯結關聯目標
補充本部目標
2 制定目標的SMART原則
2 何制定下屬的績效目標？
2 如何制定績效承諾書
2 如何進行績效實施過程的績效輔導
2 績效考核應注意的事項
2 績效輔導的步驟與方法
精品案例:從BSC、戰略地圖分解、KPI到績效實現的全過程解讀
第六章、留人---直線經理人如何激勵部下
導入案例：關于激勵的調查
案例解讀：管理者認為有效的激勵方式之所以無效，緣于對激勵認知錯誤。
1．對激勵的正確認識
2 洛克菲勒和玫琳凱的格言給我們的啟示
2 哈佛大學的研究----不激勵是用人浪費
2 激勵的終極目的----變不想發揮為超水平發揮
2． 激勵的誤區
案例： 加薪之后員工依然走人。
案例解讀：激勵誤區
2 激勵就是平均、人人一樣
2 激勵就是提供好的物質待遇
2 激勵就是說好話
2 激勵就是公司給政策
3．激勵的常見原理及應用
2 動機行為理論解讀及實戰應用
2 需求理論解讀及實戰應用
2 雙因素理論解讀及實戰應用
2 期望理論解讀及實戰應用
2 公平理論解讀及實戰應用
2 強化理論解讀及實戰應用
2 當代激勵理論的整合
2 激勵理論在工作中的應用
精品視頻：動員
視頻分享：只有能激發部下動機，才是準確的激勵
4.如何正確運用制度化的激勵與非制度化激勵；
5．如何善用物質激勵和非物質激勵；
2 物質化激勵效應遞減且不持久
2 非物質化激勵效應持久
保持員工的期望
保持適度的壓力
競爭促進進步
認可與贊美
情感激勵
行為激勵
授權激勵
危機激勵
文化激勵
6.待遇留人、制度留人、機遇（事業）留人、感情留人、文化留人
案例：華為的留人策略
劉備用感情留人
總結、交流、答疑
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