【課程背景】
企業的非人力資源部門的直線經理往往存在一些關于人力資源管理的觀念上的誤區：
首先，直線經理往往忙于專業工作，忙于業務工作，而錯誤地認為人力資源工作是人力資源部門的事情，與己無關。
其次，直線經理對人力資源管理的有關規定和工作流程漠不關心，認為這不是自己的業務范疇，所以經常不自覺地做出有悖人力資源管理規定的事情。
另外，在人力資源管理操作中，大多數直線經理對人力資源的規劃預測人員儲備、員工感受等關注較少，只是到了職位空缺時才追著人力資源部門要人，認為人員不足影響工作等問題出現都是人力資源部門的責任。
以上這些觀念誤區容易導致其對人力資源部門的過分依賴，弱化了直線經理對員工管理的主導作用，致使員工關系惡化，出現員工滿意度降低且流失率增加，難以保證員工管理的有效性。
管理大師彼得·德魯克說過：“管理員工是直線經理的職責。”
直線經理與人力資源部的職責如何劃分？
直線經理和人力資源部門相配合的接合點在哪里？
直線經理應該學會哪些必備的人力資源管理知識？
直線經理如何去打造一支高績效的團隊？
如何關注任務的時候，同時也關注員工的情感與成長？
直線經理從來都是企業的中堅力量，除了具備業務管理能力外，還要做好本部門人員的識別選拔、培育輔導、績效管理、員工激勵等幾個方面，帶領他們去完成本部門的任務目標。
【課程收益】
1、掌握基本的、實用的、關鍵的人力資源管理管理方法
2、掌握提高部門工作效率和部門業績，以實現企業整體目標，獲取獨一無二的競爭優勢
【課程特色】
1、30%理論講述+30%案例研討+30%視頻賞析和演練+10%總結、點評、糾偏；
2、大量的實踐案例分析及現場演練，更為直觀地幫助參與者領會課程思想；
【課程對象】
企業中高層經理、部門主管等
【課程時長】
2天（12小時）
【課程大綱】
一、管理“選”人Recruitment——慧眼識才、招賢納士
1、選人的亮點工作
（1）討論：相馬vs賽馬
（2）案例：一家企業ABCD候選人的副經理爭議
2、人才四力模型之“核能”與“潛能”
（1）案例：谷子地的招聘面試
3、選人薦人的六項修煉——結構化面試技巧
（1）方法：“望聞問切”中醫法
（2）互動：面試提問的技巧
4、選人薦人的三種人力資源方法
（1）工具：工作動機的公式
5、人才識才的未來趨勢
（1）每個人都從事招聘
（2）慢工出人才
（3）只聘用比自己優秀的人
（4）給人才一個加入的理由
二、管理“用”人Appointment——適崗適才、把握核心
案例：非人管理者的“生存執照”
1、管理用人的兩大原則
視頻案例：《瑯琊榜》的用人啟示
互動案例：AB過橋
點評：切勿個人英雄主義&合理運用團隊
2、管理用人的新境界
測試：管理干預用人水平測評
點評：六大干預水平的用人場景
3、管理用人的基礎——工作分析
工作分析在非人部門的作用
方法：工作分析內容5W1H
工具：工作分析九宮格
點評：非人部門如何定員編制
4、非人的績效管理
圖示：績效管理常用工具
討論：績效BSC實踐過程的得失
5、績效管理成功的關鍵
6、全員績效管理的目的與考核體系的選擇
（1）戰略目的與關鍵績效考核KPI
（2）管理目的與目標管理MBO
（3）管理目的與關鍵事務、任務管理OKR/KAR
（4）強調履行職責、運作流程的PRI指標
（5）體現公司價值觀、核心競爭力與生存指標的NNI
（6）發展目的與檢視員工素養與崗位履職能力的指標PCI、心態指標WAI
7、績效面談
績效面談：正確評價下屬中的業績
工具：績效改進報告
績效面談的原則、環境準備、步驟與技巧
案例：如何與下屬商討改進
案例：如何改進下屬的不良行為
視頻：如何有效地責備下屬
工具：如何避免考核結果平均化
演練：如何在績效輔導中進行有效面談反饋
三、管理“育”人Education——創造佳績、成就下屬
案例：忙碌的丁主任的痛苦事
研討：育人強調“教練”還是“導師”？
1、培訓效果轉化
分享：正態分布培訓與冪律分布培訓的區別
激化：將培訓進行轉移
案例：專業技能有效傳承——埃里克森培訓法
工具：培訓后效果強化方案
研討：部門可開展的培訓內容與形式
2、培訓榜樣的作用
討論：下屬需要輔導的信號
方法：十二項不花錢的育人方法
3、企業內部培訓的生態圈建設
案例：培訓生態圈“鐵三角”
三人行：培訓三人選拔
系統課件：需求來源的課件
有效執行：四步開發法
4、OJT在崗培訓的趨勢
案例：馬旬的培訓經歷
方法：教練的技能育人
工具：OJT自檢表
演練：在崗教練
四、管理“留”人Detainment——激勵機制、留住人才
1、員工留人重在留心
圖示：員工的十大內心需求
工具；員工挽留三葉草模型
2、員工激勵
研討：化腐朽為神奇的策略
在下屬失誤時表達期望
用期望創造生產力
寄予期望，因人而異
研討：新生代員工怎么激勵？老員工怎么激勵？核心員工怎么挽留？
方法：員工認同與激勵的六大場景運用
3、員工的留人措施
不同階段的員工的留人措施
案例：正向激勵留人vs負向激勵留人
員工職業生涯規劃
