方太集團名譽董事長、家業長青學院院長的茅理翔。
上世紀八九十年代是一個艱苦的年代、一個奮斗的年代、一個幸運的年代。浩劫過后百廢待興，改革開放引領正道。在政策紅利下，一大批沉寂已久的有才之士得以施展抱負。雖然那個年代物資匱乏、市場空白，但卻孕育了一批胸懷抱負的人投身于創業藍海。現任方太集團名譽董事長、家業長青學院院長的茅理翔就是那時創業大軍中的一員。
1985年，45歲的茅理翔創立了慈溪無線電元件九廠，生產黑白電視機零配件。但由于市場不景氣、工廠效益不佳，很多員工在危難之際選擇不辭而別，甚至連茅理翔親自培養、最為信任的副廠長也離職了。
當時，在自己的 “愛徒” 相繼離開后，工廠陷入倒懸之危。繼續干，還是讓其他人也回家 ? “有人勸我，自己去辦個小作坊也不錯。但還有 100 多個員工沒有走，他們的生計怎么辦 ? 而且，我年輕時就有個夢想 ：要創辦一個茅氏集團，為振興民族工業作出貢獻。” 患難見真情，茅理翔的太太毅然從一家效益更好的針織廠辭去副廠長職位，下海幫助丈夫。這給了茅理翔外出尋找新產品、讓企業重獲生機的勇氣與膽量。
1992年，茅理翔成立的飛翔公司 ( 方太集團的前身 ) 遭到外協廠 “背叛”，搶走了飛翔大量訂單。在危急時刻，又是家人伸出援手。在茅理翔的求助下，新婚三天的女兒和女婿放棄了醫院和銀行的鐵飯碗，幫助父親共渡難關。
1994年，54歲的茅理翔遇到了第三次危機，飛翔公司生產的點火槍在廣交會上遭遇價格戰。面對新危機，茅理翔開始反思自己的人生，在之前的兩次危機中，親手栽培并予以重任的部下都沒有堅守陣地，反倒是家人能夠不計得失，患難與共。這些經歷讓茅理翔意識到了家族企業的力量。自那時起，茅理翔萌生了在家族成員中培養接班人的念頭。
1994年底，現任方太集團董事長茅忠群剛剛完成上海交通大學的研究生學業，正準備前往美國讀博 ; 而茅理翔則勸說兒子回鄉和自己共同創業。起初，茅忠群雖然沒有直接拒絕父親的要求，但也沒有給出明確表態。經過茅理翔三個月的勸說，以及茅忠群本人對于企業的全面調研后，茅忠群向父親有條件地“妥協” 了。
自茅忠群加入后，茅理翔就開始啟動精心設計的接班人培養計劃。茅忠群理工科出生，態度嚴謹、邏輯周密 ; 行事較為穩重，具有獨立思考能力和創新能力……在茅理翔眼中，兒子優點甚多。另一方面，作為典型的理工男，性格內向也是茅忠群的 “短板”。“二三十年前的企業家必須會搞交際，但現在時代變了，只要業績出色、誠信待人，就能辦好企業。” 茅理翔笑言，“如今政府的服務意識也不斷增強，忠群非常適應新形勢。” 在培養兒子時，茅理翔采取 “帶三年、幫三年、看三年” 的做法。2004 年，茅理翔正式放權，把方太集團全權托付給茅忠群，完成了企業的交接班。
從茅理翔徹底放權至今，已過去14年。茅忠群依靠技術功底和務實作風，把方太帶上了新的發展平臺。在茅理翔看來，企業家之路本身就是充滿艱難險阻的奮斗之路，但他依然堅信，茅忠群有能力獨立面對各種復雜局面。
在茅理翔把方太集團交給茅忠群的過程中，也遇到不少問題。尤其是在處理家族成員關系時，茅理翔所承擔的道德、精神方面的壓力非過來人不可知。
方太集團為了打造國際知名品牌，需要引進國內外優秀人才，塑造任人唯賢的企業形象。為此，茅理翔在1997年公開宣布，整個方太集團除了茅氏父子外，不允許家族成員擔任干部。因為這個承諾，茅理翔的夫人和女兒都退出了方太的管理層。
該消息剛剛宣布，茅理翔的弟弟就提出在方太擔任部長及以上的職位。“一邊是家庭情感，一邊是現代管理。怎么擺平 ?” 如今78歲的茅理翔回憶起當時的痛苦煎熬，依舊感慨不已。如果他答應了弟弟，就喪失了誠信 ; 如果堅守承諾，就得罪了弟弟。在召開緊急家族會議后，茅理翔堅決否定了弟弟的要求。因為這事，他的老母親一邊哭、一邊罵，大罵茅理翔富貴之后忘了親情。茅理翔在母親面前跪了10分鐘，堅持自己的決定，但也答應母親會妥善安置弟弟。
之后的1998年，茅理翔提出了知名的 “淡化家族制” 理論。他認為，方太集團要進一步發展，必須淡化家族制，“但是淡化家族制是一場痛苦的自我革命，很痛苦。”
1996年首款方太油煙機問世。
回首往事，茅理翔直言不諱 ：“我從1994年起，一邊研究自己的家族企業傳承問題，一邊研究國內外家族企業案例。我深刻明白 ：一個企業內假如家族成員成堆，肯定做不長。”
茅理翔當年的兩難并非個案。在當代中國，如何平衡家族成員關系是企業傳承過程中一大難題。茅理翔指出，一代企業家必須勇于解決這一問題，為二代接班人創造條件。“叔叔伯伯阿姨怎么管理 ? 順著走，思想老化 ; 不順著，要得罪長輩。很多二代企業家很痛苦。” 所以，茅理翔把他的理念寫進了幾本書里 ：第一代企業家必須頭腦清醒，淡化家族制 ; 但必須是和諧、適時、適度的淡化，也不要因此引起家族內訌。
當看到兒子能夠獨當一面后，茅理翔有更多時間研究家族企業傳承問題。隱退之后的茅理翔開始人生中的第三次創業，把幫助中國更多家族企業傳承發展作為晚年的新事業。他不僅創辦了家業長青學院，也廣邀學者與企業家共同研究這一重要課題。“我是家族企業堅定的維護者，也是家族企業堅定的變革者，這是我對自己理論上的定位。” 茅理翔把企業傳承視為關乎家族命運、企業命運、國家命運的 “天命”，也是一代企業家及和二代企業家共同的天命，必須共同完成。
“一邊是家庭情感，一邊是現代管理。怎么擺平 ?”如今78歲的茅理翔回憶起當時的痛苦煎熬，依舊感慨不已。
2006年創立至今，家業長青學院已舉辦了39期企業期傳承戰略方案班，在企業家圈內享譽頗高。如今的茅理翔不辭勞苦，每天下午都要接待兩批一代企業家及其子女，給他們答疑解惑。家業長青學院通過構建兩代人的溝通渠道，促使兩代人共同讀書變同學，互訴痛苦解分歧，從而幫助家族企業傳承。
某涂料企業的負責人只有一個獨生女。女兒認為，這個行業要與三教九流的人接觸，因此不愿接班，面對父母的勸說又哭又鬧。在家業長青學院，兩代人同堂學習消除隔閡。女兒當即表態：我看到爸媽過去奮斗的艱辛都是為了我們這個家，也是為了國家，我必須傳承家業。
北京某企業，父親安排兒子接班。公司員工8點上班，兒子卻 9 點上班 ; 父親責罵兒子后，兒子變本加厲，10點才上班 ; 之后父親又罵，兒子索性不上班。父親沒辦法，只好把兒子帶到家業長青學院共同學習。經過 3天的交流學習，兒子公開承認錯誤，并表示要向茅忠群學習，認真接班。父親和母親聽聞浪子回頭后，當場激動得熱淚盈眶。如今兒子接班已有 5年，不久前父親把總經理的位置也讓了出來。“前不久，我聽接班人對將來的發展思路侃侃而談，實在高興 !” 茅理翔欣慰地說。
經過改革開放四十年的發展后，“企業傳承” 已經是一個國內家族企業不得不面對的問題。茅理翔作為新中國第一代企業家，對于白手起家的同輩人所經歷的困難深有體會。一代辛苦打拼下的基業如果最終無人接班，結局未免過于凄涼。茅理翔認為，一代企業家所創辦的企業為改革開放作出了巨大貢獻，家族企業傳承是關乎國家經濟和社會穩定的大課題。
茅理翔把企業傳承方式總結為四種方式 ：子承父業、獨立創業、共同創業、委托代培。方太集團的傳承屬于第三種。但不管采用哪種方式，有幾個問題非常重要。第一，企業家的 “二代”必須有傳承家業的強烈意愿 ; 第二，確定傳承模式 ; 第三，制定傳承計劃。
作為國內最早一批關注家族企業傳承問題的企業家，相比一些 “學院派” 專家，茅理翔具有更豐富的實踐經驗。
他根據自己的研究與經驗列示了當前家族企業傳承過程中的十一大難題 ：
難題一，輿論壓力，信心受挫 ; 難題二，家族成堆，矛盾重重 ; 難題三，元老阻力，接班受挫 ; 難題四，兄弟紛爭，家庭內訌 ; 難題五，父不交權，兒很痛苦 ; 難題六，子不愿接，父干著急 ; 難題七，子不爭氣，父怎么辦 ; 難題八，父子分歧，兩個中心 ; 難題九，女兒接班，如何傳承 ; 難題十，多個子女，如何傳承 ; 難題十一，宏觀危機，企業下坡。針對上述問題，家業長青學院邀請了許多專家和企業家，更有茅理翔親自答疑解惑。
今年，浙江大學管理學院企業家學院院長陳凌教授攜團隊來方太實地訪談，寫作《茅理翔 ：創業式傳承——家族企業現代轉型的中國案例》一書，并會在 11 月發布。該書詳細記錄了方太集團的傳承案例，結合 “學院派” 與 “實踐派” 的智慧與交流。
身為中國的一代企業家，茅理翔已年近耄耋。但這位經歷三次創業的企業家，仍然懷揣著斗志昂揚的 “雙百夢”。“第一，我要做個健康的百歲老人，這樣我還有 22 年可以奉獻給中國的家族企業 ; 第二，我要見證并幫助更多家族企業做成百年老店。”
